Die Organisation des Wissens (PDF)

suchen und das sie erzeugen sollen. Sie ähnelt der Unternehmensvision und sollte als Grundlage für die Unternehmensstrategie dienen. Der Kern der Strategie liegt in der Entwicklung der Fähigkeit, eine Wissensdomäne zu erwerben, zu schaffen und zu nutzen. Die meisten Unternehmen denken bei der Formulierung ihrer Strategie ausschliesslich an Produkte und Dienstleistungen. Damit fesseln sie sich bis zu einem gewissen Grad selbst, weil Produkte und Dienstleistungen relativ klare Grenzen haben. Die Grenzen des Wissens sind viel unschärfer, und das kommt sowohl dem Wettbewerbsumfang als auch dem technologischen Horizont des Unternehmens zugute. Zum Beispiel bezeichnet Kao seine Wissensdomäne als "Oberflächenwissenschaft" und kann dadurch - ausgehend von seinen Ursprüngen im Bereich oberflächenwirksamer Stoffe für Waschmittel - neue Märkte wie Kosmetik oder Floppy-Disks erschliessen, weil eine Hautcreme als Fläche zwischen Öl und Haut und eine Diskette als ein mit Magnetpulver beschichteter Plastikfilm betrachtet werden kann. Ähnlich definieren auch NEC und Sharp ihr Wissensgebiet im Hinblick auf ihre Kerntechnologien. NEC zählt zum Beispiel Mustererkennung und Bildverarbeitung zu seinen Kerntechnologien und versucht, sie durch das Strategic Technology Domain (STD) auf die Geschäfts­tätigkeit abzustimmen. Für die Schaffung eines Produktkonzepts verknüpft das STD mehrere Kerntechnologien und repräsentiert in diesem Sinne nicht nur ein Produktgebiet, sondern eine Wissensdomäne. Sharp hat sich für Optoelektronik als Wissensgebiet entschieden. Die auf dieser Domäne beruhende Strategie lässt sich in ihrem Kern als dynamische Umwandlung von vielfältigen Wissensinhalten wie Komponententechnologien und Produktkonzepten beschreiben. Eine von der Unternehmensleitung ausstrahlende Wissensvision motiviert Mittelmanager und Mitarbeiter zu hohem persönlichen Engagement. Sie gibt ihrer Alltagsarbeit Bedeutung und ihrer Wissenssuche ein Ziel. Eine Wissensvision trägt auch zum Umbau existierender Wissenssysteme bei, was besonders in Übergangsphasen vorteilhaft sein kann. Fehlt diese Vision, bezieht sich das Wissen unter Umständen nur auf Erfahrungen aus einer erfolgreichen Vergangenheit. Wenn die Unternehmensspitze nur solche Erfahrungen zum Massstab nimmt, wird es sehr schwer, etwas Neues oder anderes zu versuchen. Besonders förderlich auf das Engagement der Mitarbeiter wirkt sich eine Vision dann aus, wenn sie eher unbestimmt und offen bleibt. Solch eine Vision gibt den Mitarbeitern aller Ebenen die Freiheit, sich eigene Ziele zu setzen und die Ideale der Führung selbstverantwortlich zu deuten. In nicht allzu ferner Zukunft wird die Qualität der Führungskräfte eines Unternehmens nicht mehr allein an ökonomischen Leistungskriterien gemessen werden, sondern auch an der Wissensvision, die sie Anspruchsgruppen innerhalb und ausserhalb des Unternehmens zu bieten haben. Die Unternehmensspitze wird die Welt aus einer Wissensperspektive betrachten, die latente Wissensstärke im Unternehmen mobilisieren und das vom Unternehmen erzeugte Wissen erklären müssen. Topmanager sollten sich darüber im Klaren sein, dass die Qualität dieses Wissens von der Kraft ihrer persönlichen Bestrebungen und der Unternehmensintention abhängt.

Hypertextorganisation 201 Kao: Übergang zur Hypertextorganisation 207 Sharp: die perfektionierte Hypertextorganisation 218 7 Weltweite Wissensschaffung im Unternehmen 233 Das Primera-Projekt von Nissan 236 Das REGA-Projekt von Shin Caterpillar Mitsubishi 252 8 Praktische und theoretische Konsequenzen 265 Zusammenfassung der wesentlichen Ergebnisse 265 Praktische Konsequenzen 268 Theoretische Konsequenzen 278 Danksagung 292 Anmerkungen 295 Literatur 305 Register 315