Customer Relationship Management (PDF)

durch zu starke Technologiegläubigkeit eingeleitet wurden, hat das Thema nichts an seiner Aktualität und Relevanz verloren - im Gegenteil: Bei der Verwirklichung steht es in vielen Firmen und Bereichen erst am Anfang. Dabei ist die Erkenntnis, dass eine intensive Kundenbeziehung der wichtigste Wettbewerbsvorteil ist und den Wert eines Unternehmens messbar steigert, hingegen mangelnde Kundenbeziehungen einen enormen Kostenfaktor darstellen, keinesfalls neu. Während jedoch bisher Konzepte wie allgemeine Kundenzufriedenheit, Kundenorientierung oder Kundenbindungsmanagement vorherrschten, ist die Kundenbeziehung unter ökonomischen Aspekten zum interessanten Instrument für Analysten und den Aktienmarkt geworden. Wie wertvoll ist eine Kundenbeziehung? Wie langfristig ertragreich? Wie lassen sich ihre Potenziale sinnvoll nutzen? Und wie werden unterschiedliche Kundenbeziehungsmodelle aufgebaut, die finanziell überprüfbar sind und langfristig profitabel? Kundenbeziehungen stehen damit nicht mehr nur im Interessenfokus von Personen, die Unternehmen bewerten und kaufen, sondern werden zur Maxime und zum Leitfaden für das zukunftsgerichtete Management. Neben immer raffinierteren Methoden, den Kundenwert festzustellen und zu steuern, trieb vor allem die technische Entwicklung - und hier vor allem die des Internets - dieses Interesse an Customer Relationship Management an. Allerdings war das Internet nicht die Ursache, dass Kundenbeziehungen immer mehr ins Blickfeld des ökonomischen Interesses geraten, sondern nur ein verstärkender Faktor. Die Präsidentin von American Express Relationship Services, Anne Busquet, stufte den Stellenwert der Kundenbeziehung als die zentrale Herausforderung des 21. Jahrhunderts bereits zu Hochzeiten des Internets realistisch ein: »Viele Leute glauben, dass wir das Zeitalter des Internets erreicht haben. Tatsächlich ist es eher zutreffend, dass wir das Zeitalter des Kunden vor Augen haben.« Jeden Tag realisieren Unternehmen mehr und mehr, dass die Kunden die Kontrolle übernehmen. Sie haben mehr Zugang zu immer detaillierteren und besseren Informationen als je zuvor und machen davon intensiven Gebrauch. Es gab niemals eine Zeit, wo es besser war, ein Kunde zu sein - oder eine forderndere Zeit für Unternehmen, diese Kundenbeziehungen zu managen. Alle Unternehmen sind gezwungen, ein bisher nicht gekanntes Mass an Flexibilität zu entwickeln, mit höchster Geschwindigkeit auf Anforderungen zu reagieren und immer stärker personalisierte Produkte und Dienstleistungen dem Kunden zu offerieren, und zwar genauso, wie er es möchte und wann er es möchte. Die Unternehmen, die es schaffen, diesen Wandel zu vollziehen, werden von dem veränderten Stellenwert der Kundenbeziehung enorm profitieren und durch ihn wachsen. Die, die sich dagegen sträuben oder keine adäquaten Antworten entwickeln, werden scheitern. Unternehmen, wie der Computerdirektversender Dell, der sein Modell des Kundenbeziehungsmanagements schon viele Jahre vor dem Internet aufbaute und immer mehr perfektioniert hat, oder europäische Pioniere, wie die Supermarktkette Tesco, die deutschen Finanzdienstleister MLP und AWD oder der Autovermieter Sixt sowie dynamische und wertschöpfungsorientierte Mittelständler zeigen deutlich, welche Potenziale durch konsequentes Customer Relationship Management freigesetzt werden. Diese Unternehmen haben eine enorme Adaptionsgeschwindigkeit realisiert. Zudem ist das Management der Kundenbeziehung nicht nur in Marketing und Vertrieb, sondern insbesondere in das Finanz- und Organisationsumfeld so eingebettet, dass es zum unternehmerischen Prinzip geworden ist. Kaum einer verkörpert diese Unternehmensstrategie besser als Michael Dell und seine Mitarbeiter im Hauptquartier in Round Rock, Texas. Nahezu in jedem Raum und an jeder Tafel hängen Schilder, auf denen die berühmten Worte stehen, die nach dem Gründer die Zukunft des Unternehmens bestimmen: »Die Kundenerfahrung: besitze sie.« Alle Faktoren zeigen, dass Wachstum und Gewinn und damit ebenfalls die Bonusse jedes einzelnen Mitarbeiters an die Kundenbeziehung geknüpft sind. Dell-Mitarbeiter werden ständig aufgefordert, das Management dieser Beziehung neu zu definieren und zu optimieren. Für Dell findet die grundsätzlich wichtigste Beziehung im Geschäftsleben zwischen Dell und seinen Kunden statt. Vorgenannte Unternehmen verstehen jede Kundenbeziehung als eine Möglichkeit, ihre Leistungen immer mehr zu personalisieren, die Kunden immer profitabler zu machen und die Beziehung konstant zu optimieren. Damit stehen die herkömmlichen Konzepte der allgemeinen Kundenzufriedenheit in einem krassen Gegensatz zu der von ökonomischen Zusammenhängen gestalteten Kundenorientierung. Für die meisten Unternehmen, die nach den traditionellen Konzepten arbeiten, ist der Kunde häufig eine anonyme Grösse, die immer noch mit den Mitteln des Massenmarketings und des allgemeinen Vertriebsund Kanalmanagements global kontaktiert und sehr undifferenziert bedient wird. Die Reaktionen der anspruchsvollen Kunden ist entsprechend. Sie fühlen sich nicht ernst genommen und sie wandern unkontrollierbar von einem zum anderen Unternehmen. Aber auch diejenigen Unternehmen, die den Wert ihrer einzelnen Kunden und des systematischen Beziehungsmanagements erkannt haben, stehen vor gewaltigen Herausforderungen. Wie kommunizieren beispielsweise Banken zielgerichtet mit Tausenden von Kunden? Und wie können sie ihr vielfältiges Produktangebot massschneidern und auf unterschiedliche Kundengruppen ausrichten? Wie vor allen Dingen können diese unterschiedlichen Beziehungsmodelle ökonomisch erfolgreich sein, und wie kann dieser Erfolg systematisch gemanagt werden? Noch komplizierter und komplexer wird es, wenn Unternehmen, wie beispielsweise die sehr stark produktausgerichtete Automobilbranche, komplett von ihren Endkunden abgeschnitten sind, weil dazwischen der Handel steht. Wie also können sie ihre Kundenbeziehung erfolgreich gestalten, wenn sie ihre Kunden überhaupt nicht kennen und nicht einmal wissen, mit welchen man Gewinne erwirtschaftet? Unternehmen stehen heute vielfach vor dem Dilemma, dass sie, obwohl sie täglich erfahren müssen, dass ihre herkömmlichen Managementansätze nicht mehr greifen, nicht mehr wissen, welche Strategien, Instrumente oder Ansätze zum Erfolg führen. Obwohl sie sich anstrengen und enorme Mittel in undifferenzierte Kundenbindungsmassnahmen investieren, erzielen sie keine Verbesserungen der Kundenbeziehungen und ihres ökonomischen Ergebnisses in der gewünschten Form. Nur bei einer konsequenten Neuorientierung zum Customer Relationship Management hin ist aufzeigbar und nachweisbar, warum und wie Kundenbeziehungsmanagement als Strategie zur Unternehmenswertsteigerung zum entscheidenden Wettbewerbsvorteil wird und das zukünftige Wachstum sichert. Wenn dieses Konzept vom Topmanagement verinnerlicht und von den Mitarbeitern verstanden wird, lassen sich die Potenziale dieses Ansatzes und der mit ihm verbundenen Technologien - wie Data Warehousing, Salesforce Automation oder des Internets - erst sinnvoll nutzen. Zukünftiges Customer Relationship Management baut auf Technologie auf, aber es wird nicht allein durch Technologie möglich. Charles Schwab, der Gründer und Vorsitzende des gleichnamigen Investmenthauses und Pionier in der Anwendung von Technologien in der Kundenbeziehung, antwortete auf die Frage, wie die Technologie den Unternehmensansatz veränderte: »Die Technologie hat nichts Wirkliches verändert. Anstatt unser Erwerbsleben zu verändern, hat sie eher den Weg verstärkt, den wir seit unserer Gründung im Jahr 1971 gehen. Unsere Wettbewerber haben durch eine sehr starke interne Orientierung und mangelndes Veränderungsvermögen den Blick auf ihr wichtigstes Vermögensteil, eben ihren individuellen Kunden, verloren. Wir hingegen haben es immer als ein Grundprinzip verstanden, die Investition für jeden sich leistbar und zu jeder Zeit verfügbar zu machen und mit einer Vielzahl von Wahlmöglichkeiten und hohen Serviceansprüchen die Beziehung zu unseren Kunden zu gewinnen und ertragreich zu gestalten. Unser wachsender Erfolg wurde durch die Technologien unterstützt, aber nicht durch die Technologien verursacht.« Nicht jede neue Technologie ist also per se sinnvoll oder erfolgreich, sondern sie muss dem Prinzip des systematischen Managements der Kundenbeziehung dienlich sein und untergeordnet werden. Nur wenn ein Unternehmen versteht, welche unterschiedlichen Kundenbeziehungsmodelle ökonomisch zum Erfolg führen, lässt sich der Einsatz von neuen Technologien und die Umstrukturierung von Kanälen oder Betriebsaktivitäten sinnvoll bewerten. Zielsetzung dieses Buches ist es, dafür das notwendige Rahmenkonzept zu bieten und anhand von erfolgreichen, aber auch weniger erfolgreichen Praxisbeispielen vor dem Hintergrund der umwälzenden Veränderungen in Strategie, Marketing, Vertrieb, Controlling, Organisation und Personalmanagement die strategische Bedeutung, Zielsetzung, Inhalte und Umsetzungen eines Customer Relationship Managements aufzuzeigen. Es wird dargelegt, wie Unternehmen durch ein systematisch implementiertes Kundenbeziehungsmanagement ihren ökonomischen Wert steigern können, um sowohl für ihre Kunden als auch für Besitzer und Investoren attraktiver zu sein. Um die grundlegende Bedeutung und ökonomischen Zusammenhänge von Customer Relationship Management zu verstehen, wird zunächst dargestellt, warum das bestehende, alte Geschäftsmodell nicht mehr greift und herkömmliche Marketing- und Vertriebsmassnahmen immer heftiger scheitern. Anschliessend wird der Zusammenhang zwischen Customer Relationship Management und Gewinnerzielung sowie des Managements in der Steigerung des Unternehmenswertes betrachtet. Darauf aufbauend wird das CRM-Konzept, das Strategie, Prozesse und Tools der Implementierung und des Erfolgscontrollings umfasst, dargestellt und in seiner Einsatzfähigkeit Schritt für Schritt erläutert. Das Buch zeigt anhand von Fallstudien aus dem deutschen und internationalen Umfeld auf, wie das übergreifende und kundenprozessorientierte Customer Relationship Management-Konzept mit den kundenrelevanten Funktionen - wie Service und Kundendienst, Callcenter- Management, Internet, Beschwerdemanagement und Marktkommunikation, unterstützende Informationssysteme und kundenausgerichtete Herstellungs- und Bereitstellungsprozesse - verbunden werden kann, und wie die Zukunft des neuen Geschäftsmodelles Customer Relationship Management für den unternehmerischen Erfolg aussieht. Customer Relationship Management wird dazu führen, dass planlose Diversifikationen technologiegetriebener Innovationen der Vergangenheit angehören können. Diejenigen Unternehmen werden erfolgreich sein, die die wichtigste Beziehung im Geschäftsleben, eben die zwischen Unternehmen und Kunden, auf eine neue und langfristig dauerhafte Ebene heben und auf diesem Weg für und mit allen damit verbundenen Anspruchsgruppen (wie Mitarbeitern oder Anteilseignern) die Grundlagen des zukünftigen Erfolgs legen werden. Dr. Reinhold Rapp

. .113 Unterschiedliche Kunden erfordern unterschiedliche Beziehungsstrategien . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .113 Fokussierung und Ausrichtung als Herausforderung an die Führung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 115 Das Leistungsangebot für die Kundengruppen neu ausrichten . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 118 Lösungspakete für die Kunden neu designen . . . . . . . . 123 Die Bedeutung des Preises . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .128 Kann man Kunden unterschiedlich behandeln? . . . . . . 134 Die strategische Bedeutung von Loyalitätsprogrammen. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 137 5. Die Implementierung von CRM . . . . . . . . . . . . . . . 147 Design der Prozesse und Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . 147 Vom Callcenter zum Customer Interaction Center. . . .148 Die Weiterentwicklung des klassischen Callcenters . . . 154 Beschwerdemanagement als Optimierungschance . . . . 158 Wie aus anonymen Kunden spezifische Kontakte werden . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 160 Messen als CRM-Marketinginstrument . . . . . . . . . . . .163 Eventmarketing - mit Emotionen zum Erfolg . . . . . . 165 Die Rolle des Vertriebs: Immer weiter abbaubar? . . . . . 170 Vertriebsmitarbeiter als Manager der Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 171 Vom Vertriebskontakt zum Multi-Channel-Kundenmanagement. . . . . . . . . . . . . . 176 Die Optimierung des Vertriebsprozesses durch IT-Tools . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 177 Die Leistungspakete: Balance zwischen Customizing und Standardisierung . . . . . . . . . . . . . . . .181 Gezielte Kommunikation: die Kunden-Aktions-Röhre . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .183 Integration der Beziehungskommunikation unter Kundenaspekten - nicht Medienaspekten . . . . . . . . . .189 6. Der Lerntransfer durch CRM . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Erfolgscontrolling: Das Lernen aus der Kundenbeziehung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 195 Lernen durch Personalisierung oder Personalisierung durch Lernen? . . . . . . . . . . . . . . . . . .200 E-CRM: Das Internet revolutioniert Kundenbeziehungen . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .204 Die Fehler der Internet-Strategie der ersten Welle . . . .207 Die E-CRM-Strategie im Internet und ihre Umsetzung 217 Die nächste Welle: Elektronische Services definieren die Kundenbeziehungen neu. . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 221 7. Kundenbeziehungen ohne Gewähr . . . . . . . . . . . . . .226 Danksagung . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 229 Glossar . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . .231 Register . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . . 235