Controlling-Instrumente in ÖPNV-Unternehmen (PDF)

Ohne EDV-Unterstützung, möglichst mit Integration sämtlicher Unternehmensbereiche, ist Controlling nicht möglich.

Moderne EDV-Systeme wie SAP R/3 bieten aufgrund einer hohen Integration eine gute Ausgangsbasis zur Einführung eines umfassenden betrieblichen Controllings. Alle Module von der Instandhaltung (Modul PM) über Materialwirtschaft (Modul MM) und Personal (Modul HR) stellen gleichermassen Informationen für das Controlling (Modul CO) bereit. Umgekehrt kann jeder Mitarbeiter aus jedem Bereich Zugriff auf die für ihn zugänglichen Berichte (Reports) aus CO nehmen.

Jedoch wird das Controlling-Modul SAP-CO gerade in kommunalen Unternehmen noch zögerlich verwandt. Eine umfassende Integration aller Unternehmensbereiche in ein einheitliches Software-Umfeld ist noch nicht vollständig zu realisieren, da beispielsweise im Bereich Verkehrsplanung und Dienstplangestaltung für das Fahrpersonal als integriertes Modul für z.B. SAP R/3 bisher nicht umgesetzt sind. Schichtpläne werden oft in externen Programmen erstellt und später zu Abrechnungszwecken in SAP R/3 verarbeitet. So genannte Add-on’s, Programme externer Hersteller die auf der Standardsoftware aufsetzen, sind denkbar aber bisher nicht bekannt.

Ein Beispiel für eine gelungene Integration eigenständiger Systeme in einem funktionalen Gesamtsystem stellt das SAP-Modul IS/U dar. Mit diesem Produkt werden Energieversorgungsunternehmen in die Lage versetzt Materialwirtschaft, Rechnungswesen und die Verwaltung ihres umfangreichen Kundenstammes in einem System zu vereinigen.

Durch die geschilderten Schnittstellenprobleme entstehen regelmässig Informations- und Kommunikationslücken, weil auf entsprechende Informationen nicht zeitnah zugegriffen werden kann. Es können keine EDV-gestützten Auswertungen generiert werden, wenn die Daten nicht in einem einheitlichen System zur Verfügung stehen. Immer wieder sind zeitaufwendige und fehlerbehaftete Eingriffe durch Personal notwendig.

Kapitel 4., Kostenmanagement:

Kapitel 4.1, Definition und Anwendungsfelder des Kostenmanagement:

Bei der Unternehmensplanung und damit auch beim Controlling ist das Kostengefüge der Wertschöpfungskette von Bedeutung. Die Tendenz in der betriebswirtschaftlichen Praxis geht neben der traditionellen Kostenrechnung, die eher ein Element des operativen Geschäftes ist, hin zu einem strategischen Kostenmanagement im Sinne einer frühzeitigen Kostenbeeinflussung.

Da gerade im Hinblick auf die anstehenden Veränderungen im Markt die ÖPNV-Unternehmen eine strategische Neuaufstellung vornehmen müssen, kommt in diesem Sektor dem Kostenmanagement eine immer grösser werdende Bedeutung zu.

Es lassen sich im Kostenmanagement die folgenden Aspekte unterscheiden:

Bei der Kostenstruktur handelt es sich um die statische Komponente im Kostenmanagement. Hierbei ist die Abgrenzung und Transparenz der fixen und variablen Kosten von Bedeutung.

Der Kostenverlauf ist die dynamische Komponente im strategischen Kostenmanagement. Von Interesse sind dabei langfristige Kostengesetzmässigkeiten und die Kenntnis der Kosteneinflussgrössen.

Das Kostenniveau stellt die Zielkomponente des Kostenmanagement dar. Angestrebt werden durch das Kostenmanagement stets die Vermeidung bzw. die frühzeitige Begrenzung zukünftiger Kostenzuwächse sowie die Senkung aktueller Kosten. Dies führt unter sonst gleichen Bedingungen zu Erhöhung des Free Cash-flows und stellt damit einen Beitrag zur Steigerung des Unternehmens-wertes dar.

Aus dieser Zielsetzung heraus resultiert ein umfassendes System, welches von der Kostenerfassung in der traditionellen Kostenrechnung bis hin zur Bereitstellung von Kennzahlen für das Berichtswesen oder Rohdaten für andere Bereiche des Controllings, wie z.B. dem Linienerfolgscontrolling, reicht.

Da die Anforderungen an ein solches Konzept sehr unterschiedlich sein können sollen hier nur die Grundzüge des Kostenmanagements im kommunalen ÖPNV-Unternehmen dargestellt werden soweit sie für das Linienerfolgscontrolling massgeblich sind.

Kapitel 4.2, Einflussgrössen auf die Kosten eines ÖPNV-Unternehmens:

In allen Unternehmen stellt die Kostenstruktur eine Abbildung der Funktionsbereiche im Unternehmen dar. Regelmässig sind folgende Kostenstellenblöcke zu finden:

- Fahrdienst.

- Betriebshof.

- Instandhaltung der Fahrzeuge.

- Verwaltung.

Weitere mögliche Kostenstellen, wie Vertrieb oder Instandhaltung der Strecke, sollen hier nicht weiter betrachtet werden. Die entsprechenden Bereiche werden zukünftig eher den Leistungsbestellern zuzuordnen sein (siehe Kapitel 2.1).

Als Kostenarten kommen typischerweise die nachfolgenden Blöcke in Betracht:

- Treibstoffe bzw. Fahrstrom und Schmiermittel.

- Personalkosten.

- Fremdleistungen durch Subunternehmer.

- Material und andere Sachkosten.

- Abschreibungen und Zinsen.

Bezogen auf Kostenstruktur und Kostenverlauf bestehen unterschiedliche Abhängigkeiten zwischen den Kostenarten. Als typisches Beispiel sei das Alter der Fahrzeuge genannt.

Nutzt ein Unternehmen beispielsweise ausschliesslich moderne neue Fahrzeuge kann angenommen werden dass Instandhaltungskosten und Ausfallzeiten vergleichsweise niedrig sein werden. Ein interessanter Effekt ist hier allerdings die gegenläufige Tendenz dass neue Fahrzeuge häufig mehr Treibstoff benötigen. Gründe hierfür sind die Zunahme der elektrischen Aggregate (Klimaanlagen, Anzeigegeräte usw.) und die Leistungsabnahme durch Abgasfilter, die wiederum eine Erhöhung der absoluten Leistung erfordern.

Verbleiben Fahrzeuge lange im Unternehmen und ist der gesamte Fahrzeugbestand älteren Baujahres werden die Ausfallzeiten länger, die Instandhaltungskosten höher – Zinsen und Abschreibungen sinken dagegen. Man spricht hier von mehrjährigen Kostenzyklen, so genannte life-cycle-costs.

Die Kenntnis über die Verläufe der mehrjährigen Kostenzyklen ist insbesondere zur Bestimmung optimaler Nutzungszeiten bzw. den Zeitpunkten für eine Ersatzbeschaffung notwendig.

Neben solchen langfristigen Kostenzyklen beeinflussen auch kurz- bis mittelfristige Zyklen die Kostensituation des Unternehmens. Die Erfahrung zeigt beispielsweise dass Treibstoffpreise bestimmte Abhängigkeiten von Jahreszeiten entwickeln. So ist häufig zu beobachten dass mit einer gesteigerten Nachfrage nach Heizöl in den Wintermonaten auch die Preise für Diesel steigen. Bestimmte Instandhaltungsarbeiten, etwa beim Schienenverkehr, lassen sich dagegen nur in den Frühlings- und Sommermonaten durchführen bzw. sind nur dann notwendig (z.B. der Freischnitt der Gleisanlagen).

Die Beachtung diese unterjährigen Kostenzyklen ist insbesondere dann wichtig, wenn Plankosten periodengerecht aufgeteilt werden sollen, etwa bei moderner Budgetierung.

Weitere externe Faktoren wie z.B. langfristige Veränderungen bei den Treibstoffpreisen, können, da sie oft unvorhersehbar auftreten, die Kostenplanung erschweren. Zu beobachten ist ein solcher Effekt u.a. bei der aktuellen Diskussion um die Feinstaubbelastung und der damit verbundenen Einführung von Diesel-Russfiltern. Hierdurch können hohe ungeplante Kosten entstehen.

Es erscheint daher notwendig und sinnvoll auch bei Verkehrsunternehmen eine Zuordnung der Kosten ihrer Beeinflussbarkeit zu treffen. Es werden allgemein direkte, variable, fixe und sprungfixe Kosten unterschieden.

So genannte direkte Kosten lassen sich spezifisch für jede einzelne Linie erfassen. Ein Beispiel hierfür sind Kosten für Unterauftragnehmer die ihre Leistung pro Linie abrechnen.

Variable Kosten werden unmittelbar durch die Leistungserstellung ausgelöst und verändern sich z.B. mit den Taktzeiten auf der Linie, der Anzahl der Haltestellen oder der Art der eingesetzten Fahrzeuge bzw. dem Betriebsmittelbedarf.

Sprungfixe Kosten sind Kosten die durch Vorhaltung von Produktionskapazitäten entstehen und sich sprunghaft mit dem Leistungsvolumen verändern. Beispiele sind Kosten für die Vorhaltung weiterer Reservefahrzeuge bei der Einrichtung zusätzlicher Linien.

Kapitel 4.3, Allgemeine Massnahmen zur Kostenreduktion:

Abhängig von der jeweiligen Kostenstruktur bieten sich auf der Ausgabenseite der ÖPNV-Unternehmen verschiedene Möglichkeiten zur Einflussnahme im operativen Geschäft oder bei der strategischen Planung.

Das primäre Werkzeug zur Kostenreduktion, nämlich der Eingriff auf die Personalkosten, steht bei den im kommunalen Eigentum befindlichen Unternehmen nur in begrenztem Umfang zur Verfügung. Wie in Kapitel 2.4 beschrieben sind viele der Betriebe an Tarifverträge des öffentlichen Dienstes gebunden, so dass auch bei Neueinstellungen wenige Einfluss auf die Entlohnung der benötigten Fahrer besteht. Hier zeigt sich, dass einige Unternehmen den Fahrbetrieb in Form eines Subunternehmens auslagern um die Tarifbindung zu lösen.

Bei der Instandhaltung kann unter gewissen Voraussetzungen (ständige Verfügbarkeit im 24-Stunden-Betrieb, örtliche Nähe usw.) eine Möglichkeit für Outsourcing oder Kooperation mit anderen ÖPNV-Unternehmen genutzt werden. Eine ähnliche Möglichkeit durch kann der Verzicht auf das Eigentum an Betriebsmitteln bieten. So kann zum Beispiel Leasing eine mögliche Option zur Senkung der Kapitalkosten darstellen.

Beiden Varianten gemein ist die Möglichkeit neben einer Kostenreduktion durch Nutzung von Synergieeffekten auch eine direkte Einflussnahme auf die Gesamtkapitalrentabilität zu erreichen. So erhöht bei gleich bleibenden Umsatzerlösen eine Reduktion des eingesetzten Kapitals automatisch die Gesamtkapitalrentabilität (Return of Investment oder ROI).

Auch so genannte „Sale-and-lease-Back“-Modelle können, wenn auch politisch umstritten, Kostenersparnisse herbeiführen. Vor allen Dingen geht es hier aber, wie z.B. im Falle der von der Verkehrsgesellschaft Frankfurt am Main angestrebten internationalen Form des „Sale-an-lease-Back“, dem Cross-Border-Leasing, eher um die Einsparung von Steuern als um „echte“ Kostenersparnis. Bei einem defizitären Betrieb, wie es derzeit noch die meisten Verkehrsunternehmen sind, kann dieser Steuerspareffekt jedoch angezweifelt werden. Die den anderen Methoden zur Reduktion des Kapitaleinsatzes zugeschriebene Wirkung auf den ROI wird allerdings auch hier zu beobachten sein.

Diese Einzelmassnahmen können eine Kostenreduktion und damit eine Erhöhung des operativen Erfolges bewirken. Besser als eine Aneinanderreihung von Einzelmassnahmen ist jedoch ein ganzheitliches Konzept des Kostenmanagement. Moderne Controlling-Ansätze bieten hier eine breite Palette von Möglichkeiten.

Kapitel 4.4, Budgetierung:

Einen Ansatz zur Kostenplanung bietet das System der Budgetierung. Die Budgetierung hat die Aufgabe den unternehmerischen Erfolg auf der Basis von Annahmen über die Entwicklung der Umwelt und des Unternehmens zu prognostizieren. Es ist eine Vorgabe von Sollgrössen, die auf ein bestimmtes Erfolgsziel abgestimmt und als verbindliche Vorgaben formuliert werden.

Das Budget umfasst in diesem Sinne die Gesamtheit der Ressourcen die einem organisatorischen Verantwortungsbereich für einen bestimmten Zeitraum zur Erfüllung der ihm übertragenen Aufgaben durch eine verbindliche Vereinbarung zur Verfügung gestellt wird.

Dabei wird im Falle der Ressourcen nicht nur von Finanzmitteln im Allgemeinen ausgegangen. Die Budgetierung kann sich auch auf Personal, Betriebsmittel oder Investitionen beziehen.