Coaching (ePub)

Coaching in allen diesen Organisationen keineswegs nur der Bewältigung von Krisen und Konflikten bei Menschen mit Managementfunktionen. Es dient vielfach eher dazu, spezifische Skills einzuüben bzw. zu perfektionieren, wie etwa die Kommunikation im beruflichen Alltag. Häufiger noch fungiert es als "Performance Coaching", um die allgemeine Leistungsfähigkeit der Führungskräfte zu erhöhen. Oder im Sinne von Lifecoaching kann es auch umfassende personale Förderungen anstossen (vgl. Buer/Schmidt-Lellek 2008). Als Massnahme der strategischen Personalentwicklung wird es heute wahrscheinlich am häufigsten zu Zwecken konstruktiver Fortentwicklung von Führungskräften beansprucht. Sie sollen dann durch Coaching z.B. für die Übernahme neuer Aufstiegspositionen vorbereitet werden. Deshalb etablieren viele Organisationen heute einen Pool von Coaches, auf den die Führungskräfte wie selbstverständlich zugreifen können. Für das Topmanagement wählt man meistens externe, freiberufliche Coaches aus. Für mittlere und untere Führungsebenen, deren Mitglieder das Operative zu regeln haben, etabliert man vielfach einen Pool von organisationsinternen Coaches. Dieser Trend zum internen Coaching ist der Tatsache geschuldet, dass interne Berater grundsätzlich über eine höhere Feldkompetenz verfügen als externe (vgl. Stenzel 2010; Bollhöfer 2011). So bringen Führungskräfte in manchen Organisationstypen wie etwa in schulischen Milieus dieser Gruppe von Coaches auch ein höheres Mass an Vertrauen entgegen als externen Beratern. In den letzten Jahren setzte sich Coaching auch zunehmend als Komplementärfunktion bei anderen Massnahmen der Personalentwicklung durch. So wird es vielfach zur Verbesserung des Transfers von Führungsseminaren oder Trainings genutzt. Eine ähnliche Funktion hat es in organisatorischen Changeprozessen, sodass es hier und da sogar Strategieberatungsfirmen wie McKinsey in ihre Projekte integrieren. Befragungen in Personalabteilungen sind jedenfalls zu entnehmen, dass die Akzeptanz von Coaching laufend zunimmt, sodass eine weitere Nachfrage aus der Praxis zu erwarten ist. 2. Entwicklungen in der Professionsbildung von Coaching In den letzten Jahren haben sich immer mehr Berufsgruppen für die Arbeit als Coach erwärmt. Während anfangs Psychologen die Szene dominierten, dann langsam auch Betriebswirte, finden wir heute eine bunte Mischung aus Pädagogen, Philosophen, Soziologen, Juristen, Volkswirten, Medizinern usw. Zwar bleiben bestimmte Wissensbestände, besonders im methodischen Bereich, deutlich an psychologisches bzw. psychotherapeutisches Fachwissen gekoppelt. Durch Spezialisierungen von Coaching etwa im Sinne von Business-, Gesundheits- oder Lifecoaching lieferten aber nun andere Disziplinen ergänzende Beiträge in Richtung Managementlehre, Medizin oder Philosophie. So wurden in der Coachingpraxis Formen der Prozessbegleitung zunehmend durch Sequenzen von Expertenberatung angereichert. Auf diesem Weg hat sich auch eine kaum überschaubare Vielzahl einschlägiger Fortbildungsinstitute etabliert. Die Mehrzahl von ihnen firmiert unter dem Label "systemisch", bietet dann Fortbildungen für "systemisches Coaching" an. Dabei bleibt allerdings vielfach unklar, welche konzeptionelle Orientierung der Ausbildung tatsächlich zugrunde liegt, was also jeweils unter "systemisch" zu verstehen ist. Coaching ohne Systemreflexion wäre tatsächlich ein Unding, Coaching ohne individuelle und interaktive Perspektiven aber ebenso. Wegen der oft unklaren Orientierungen wird von Kritikern seit Jahren "Wildwuchs" oder "Scharlatanerie" im Coachingfeld angeprangert. So hat sich etwa der Professionssoziologe Stephan Kühl (2008) diesen Entwicklungen umfassend gewidmet. Versuche, diesbezüglich Abhilfe zu schaffen, mündeten in die Etablierung von Verbänden. Diese entwickeln in der Regel formale Standards für Praxis und Ausbildung von Coaching und verleihen ihren Absolventen entsprechende Zertifikate. Damit ist jeweils die Hoffnung verbunden, dass man unqualifizierte und unseriöse Anbieter vom Markt ausschliessen könnte. Im Verlauf weniger Jahre gründete sich aber eine Vielzahl von nationalen wie internationalen Verbänden, sodass jetzt ein neuerlicher Wildwuchs - jetzt von Verbänden unterschiedlicher Grösse und mit unterschiedlichen Standards - zu beobachten ist. Derzeit versuchen Verbände, die aufgrund des Bekanntheitsgrads ihrer Mitglieder - wie z.B. der Deutsche Bundesverband Coaching (DBVC) - eine Seniorität für sich reklamieren, ein Verbändeforum ins Leben zu rufen. In diesem soll dann in absehbarer Zeit eine Angleichung von Standards erarbeitet werden. Trotz mancherlei konzeptioneller Unklarheiten und geringer empirischer Erfolgsnachweise scheint die Nachfrage aus der Praxis ungebrochen, wobei wahrscheinlich in grossen Systemen immer häufiger internes Coaching eta­bliert wird. Die Nachfrage nach Coachingfortbildungen wird allerdings in absehbarer Zeit gesättigt sein. Hier ist ähnlich den Entwicklungen in der Supervisionsszene zu erwarten, dass nur noch einige wenige, gut fundierte Programme überleben werden. 3. Entwicklungen in der einschlägigen Literatur Der Homepage von Christopher Rauen (www.rauen.de) ist zu entnehmen, dass die Coachingliteratur seit dem Jahr 2000 enorm angewachsen ist. Besonders in den letzten vier Jahren "wucherte" sie sich geradezu überdimensional aus. Auffallend häufig finden wir Bücher zum "Selbstcoaching" sowie Bücher, die sich mit "Coaching zur Stress- und/oder Burnout-Prophylaxe" befassen. Bei manchen Publikationen scheint es sich lediglich um traditionelle Führungsratgeber zu handeln, deren Autoren aber jetzt unter dem Etikett "Coaching" einen Neustart versuchen. Grosser Beliebtheit haben sich in diesen Jahren die Toolbücher erfreut. Diese von Christopher Rauen 2004 und 2007 erstmals herausgegebenen Methodensammlungen scheinen die Szene erheblich bereichert zu haben, denn diese Bücher mussten nach kürzester Zeit in weiteren Auflagen nachgedruckt werden. Konzeptionelle Innovationen erbrachten Reader mit Titeln wie Coachingwissen (Birgmeier 2009), E-Coaching (Geissler 2008) oder Life-Coaching (Buer/Schmidt-Lellek 2008). Im Bereich der Zeitschriften haben sich im deutschsprachigen Raum neben der Zeitschrift Organisationsberatung, Supervision, Coaching (OSC), die bereits seit 1994 auf dem Markt existiert, im neuen Jahrtausend die Zeitschrift Profile und das Coaching-Magazin etabliert. Im englischsprachigen Raum sind von 2003 bis 2008 sogar fünf einschlägige Fachzeitschriften entstanden. Von diesen weist die Mehrzahl eine Nähe zu genuin psychologischen Themen auf. So verweisen also auch die vielen Neuerscheinungen auf den Erfolg von Coaching. 4. Entwicklungen im akademischen Bereich Der Australier Grant konstatierte 2006 für den englischsprachigen Raum, dass zwischen 2001 bis 2005 die Publikationen über Coaching im akademischen Bereich um 266 Prozent angewachsen waren gegenüber dem Zeitraum von 1996 bis 2000 (zit. n. Seghers et al. 2011). Auch auf internationalen akademischen Konferenzen wie der Academy of Management erscheint Coaching zunehmend häufiger als Thema. Als Reaktion auf die dynamische Entwicklung in der Praxis haben sich im neuen Jahrtausend natürlich auch die deutschen Hochschulen vermehrt des Coachings angenommen. Das manifestiert sich zum einen darin, dass immer häufiger an Hochschulen und Fachhochschulen Coaching gelehrt wird. Derzeit versuchen sich immer mehr Masterstudenten und Doktoranden an Coachingthemen. An Lehrstühlen für Psychologie, Pädagogik, Soziologie oder Betriebswirtschaftslehre entstehen einschlägige Facharbeiten, neuerdings auch in der Linguistik. Sie sind überwiegend empirisch orientiert, meistens im Bereich der Evaluation. In manchen dieser Arbeiten versteigen sich Autoren sogar zur Forderung, Coaching solle "evidence based" vorangebracht werden. Damit sitzen sie einer naturwissenschaftlichen Orientierung auf, was aus wissenschaftstheoretischer Sicht etwas absurd erscheint. Entsprechend diesem neuen Interesse der Forschung spriessen an Hochschulen und Fachhochschulen Workshops oder Kolloquien zu Coachingthemen immer üppiger aus dem Boden. Hier ergibt sich eine ganz neue, teilweise äusserst konstruktive Zusammenarbeit zwischen Theorie und Praxis. Kürzlich wurde in Kassel ein neuer Lehrstuhl für Beratungswissenschaften etabliert. Von dessen Lehrstuhlinhaberin, Heidi Möller, und ihrem Team ist nun gleichfalls Coachingforschung zu erwarten, jetzt allerdings im Reigen anderer Formate wie Psychotherapie, Supervision und Organisationsberatung. An dieser Stelle will ich Selina Hartmann vom Campus Verlag danken, die mich zur Überarbeitung dieses Buches ermuntert hat. Ausserdem danke ich ganz herzlich Christoph Schmidt-Lellek, der mit Sorgfalt und seiner einschlägigen Fachkompetenz diese Neuauflage lektoriert hat. Und nicht zuletzt danke ich den vielen Professionellen, die sich mir im Verlauf meines Berufslebens als Coachingklienten anvertraut haben. Ohne sie könnte ein solches Buch niemals entstehen. Vielleicht erkennen sich einige in dem einen oder anderen Beispiel wieder. Dritte werden sie allerdings kaum entdecken, denn ich habe die in mir gespeicherten Beratungsszenen kräftig durchgeschüttelt, in einzelne Bestandteile zerlegt und jeweils neu zusammengepuzzelt. Astrid Schreyögg, Berlin, im Mai 2012

Themen auf der Systemebene 134 2.Thematische Akzente bei unterschiedlichen Funktions- und Feldgruppen 136 2.1 Akzente bei Managern 136 2.2 Akzente bei Sozialmanagern 143 2.3 Akzente bei Freiberuflern 147 Zusammenfassung 149 Kapitel 5 Die Anforderungen an den Coach 151 1.Personenspezifische Anforderungen an den Coach 152 1.1 Anforderungen an den Menschen 153 1.2 Anforderungen an die fachliche Qualifikation 156 2.Anforderungen an das Konzept des Coachs 160 2.1 Das metamodell-theoretische Fundament 162 2.2 Das Theorie-Inventarium 167 2.3 Die methodentheoretischen Voraussetzungen 168 2.4 Das Methoden-Inventarium 170 Zusammenfassung 172 Teil II Ein Coachingkonzept 173 Kapitel 6 Die Ziele von Coaching 175 1.Steigerung der beruflichen Qualifikation 175 1.1 Steigerung beruflicher Effizienz 176 1.2 Steigerung der Humanität im Beruf 183 2.Entwicklung menschlicher Gestaltungs­potenziale im Beruf 187 2.1 Wiedergewinnung von Gestaltungspotenzialen 187 2.2 Ausbau von Gestaltungspotenzialen 190 Zusammenfassung 192 Kapitel 7 Der konzeptionelle Rahmen zur Anwendung von Methoden beim Coaching 193 1.Rekonstruktionen im Coaching 193 1.1 Die Bedeutung von Rekonstruktionen 194 1.2 Die Bedeutung szenischer Rekonstruktionen 195 1.3 Die Bedeutung multiperspektivischer Rekonstruktionen 198 2.Die Wirkungen von Coaching 200 2.1 Spontane Wirkungen 200 2.2 Gezielte Wirkungen 202 3.Der Interaktionsstil beim Coaching 208 3.1 Allgemeine Charakteristika des Interaktionsstils 209 3.2 Zentrale Komponenten des Interaktionsstils 209 Zusammenfassung 217 Kapitel 8 Die Rolle des Coachs und die äussere Anordnung von Coaching 218 1.Die Rollen von externen und internen Coaches 219 1.1 Der externe Coach 220 1.2 Der interne Coach 227 1.3 Kombinationen von externem und internem Coaching 236 2.Die Settings von Coaching 238 2.1 Einzelcoaching 238 2.2 Gruppencoaching 239 2.3 Teamcoaching 241 Zusammenfassung 246 Kapitel 9 Das Gespräch im Coaching 247 1.Der äussere Gesprächsrahmen 247 1.1 Formale Aspekte des Gesprächsrahmens 248 1.2 Atmosphärische Aspekte des Gesprächsrahmens 249 2.Die Funktionen von Gesprächen im Coaching 250 2.1 Das Feststellen des Coachinganliegens 250 2.2 Das Feststellen der persönlichen Involviertheit 251 2.3 Das Feststellen von Optionen 251 2.4 Der Coach als Sparringspartner und Wissensvermittler 252 2.5 Der Coach als Modell für Gesprächsführung 253 3.Diagnostische Zugänge zum Verstehen sprachlicher Kommunikation 253 3.1 Diagnostische Zugänge für sprachliche Kommunikationsakte auf der Senderseite 254 3.2Diagnostische Zugänge für die Zweiseitigkeit sprachlicher Kommunikation 257 4.Das professionelle Handwerkszeug des Coachs in Gesprächen 262 4.1 Feedbacks geben 263 4.2 Varianten des Zuhörens 266 4.3 Fragen stellen 269 4.4 Eigene Standorte benennen 273 5.Modifikationen des Handwerkszeugs in Kleingruppen-Settings 276 5.1Allgemeine Modifikationen im Verlauf gruppaler Arbeitsprozesse 276 5.2 Spezielle Modifikationen im Teamcoaching 280 Zusammenfassung 282 Kapitel 10 Methodische Anleihen bei erlebnis- und handlungsorientierten Verfahren für das Coaching 284 1.Die generelle Bedeutung erlebnis- und handlungsorientierter Arbeitsformen für das Coaching 284 1.1 Die Informationsfunktion 285 1.2 Die handlungsmodifizierende Funktion 286 1.3 Die Förderung des Selbstausdrucks 286 2.Kriterien für eine differenzierte Anwendung erlebnis- und handlungsorientierter Methodik im Coaching 286 2.1 Im Hinblick auf die "eigene Ladung" der Methodik 287 2.2 Im Hinblick auf die Klientenpersönlichkeit 287 2.3 Im Hinblick auf die Coachingsituation 288 3.Die speziellen Funktionen erlebnis- und handlungsorientierter Methodik beim Coaching 289 3.1Präzisierung von Rekonstruktionen und Problemformulierungen 289 3.2Gezielte Veränderung von Deutungs- und Handlungsmustern 290 4.Die Methodik erlebnis- und handlungsorientierter Verfahren im Coaching 291 4.1 Gestalttherapeutische Arbeitsformen im Coaching 292 4.2 Psychodramatische Arbeitsformen im Coaching 302 Zusammenfassung 314 Kapitel 11 Methodische Anleihen im "Kinderzimmer" - Die Arbeit mit Materialien im Coaching 315 1.Die generelle Bedeutung von Materialien im Coaching 315 1.1 Die Informationsfunktion von Materialien 316 1.2 Die Förderung des Selbstausdrucks durch Materialien 318 2.Kriterien für eine differenzierte Anwendung von Materialien im Coaching 319 2.1 Kompatibilität zum Thema 319 2.2 Kompatibilität zur Klientenpersönlichkeit 319 2.3 Kompatibilität zur Coachingsituation 320 3.Die speziellen Funktionen der Arbeit mit Materialien im Coaching 322 3.1 Rekonstruktionen 322 3.2 Problemformulierungen 322 3.3 Umstrukturierungen von Deutungsmustern 323 3.4 Erweiterungen des Handlungsrepertoires 325 4.Zur Deutungshaltung des Coachs bei der Arbeit mit Materialien 325 4.1 Jede Produktion ist ein Teil des Kreators 326 4.2 Fremddeutungen sind nicht akzeptabel 326 4.3 Der Coach fungiert bei Deutungen als "Hebamme" 327 4.4 Deutungen sollten auf persönliches Erleben bezogen sein 328 5.Einzelne Materialien und ihre Anwendung im Coaching 330 5.1 Zeichen- und Malutensilien 330 5.2 Bausteine, Magnetsteine 332 5.3 Puppen und andere Spielmaterialien 333 5.4 Materialien für Collagen 335 5.5 Ton 335 5.6 Musikinstrumente 335 5.7 Materialien für Masken 336 5.8 Andere Materialien 337 Zusammenfassung 338 Kapitel 12 Der Coachingprozess 340 1.Der Erstkontakt 340 2.Die Situationsanalyse im Coaching mit nachfolgenden Entscheidungen 342 2.1 Entscheidung für die "richtige" Zielbestimmung 342 2.2 Entscheidung für das "richtige" Setting 345 2.3 Entscheidung für den "richtigen" Verlauf 349 3.Coachingkontrakte 352 3.1 Der formale Anteil von Kontrakten 352 3.2 Der soziale Anteil von Kontrakten 357 4.Das eigentliche Coaching und seine Verläufe 362 4.1 Langzeitcoaching 363 4.2 Coaching mit einem mittleren zeitlichen Umfang 364 4.3 Kurzzeitcoaching 367 5.Die Beendigung von Coaching 369 5.1 Die Beendigung von Einzelcoaching 370 5.2 Die Beendigung von Gruppencoaching 371 5.3 Die Beendigung von Teamcoaching 371 Zusammenfassung 371 Teil III Die Lehre von Coaching 373 Kapitel 13 Ziele und Inhalte der Lehre 377 1.Coaching als Managementberatung 377 2.Coaching in Organisationen 379 3.Gesprächsführung und Varianten des Rollenspiels 381 4.Die Anlässe von Coaching 382 5.Konfliktcoaching 383 6.Psychoanalytische Fragestellungen im Coaching 384 7.Gruppendynamische Fragestellungen im Coaching 386 8.Medien im Coaching 387 9.Coachingprozesse 388 Kapitel 14 Die lernorganisatorische Struktur, das didaktische Konzept und die Lernzielkontrollen 390 1.Die lernorganisatorische Struktur 390 2.Das didaktische Konzept 392 3.Lernzielkontrollen 395 Zusammenfassung 396 Literatur 397 Register 416