Coaching von Doppelspitzen (PDF)

Aufgrund von Laufbahnregelungen verbrachten die Juristen jeweils nur zwei Jahre auf ihrer Position, während die Psychologen aufgrund anders gearteter Karrierewege hier langfristig tätig waren. Das führte dazu, dass der Psychologe jeweils als »Kulturprotagonist« fungierte, also Normen und Standards, Rituale, ja die gesamte Philosophie des Systems kontinuierlich mitgestalten konnte, während der »rotierende« Jurist sich in den bestehenden Rahmen zu integrieren hatte oder von Anbeginn auf Widerstand stiess. In einem grossen Gymnasium musste wegen eines Herzinfarkts des Leiters der Stellvertreter für drei Jahre die Leitung übernehmen. Man dachte immer wieder, dass der alte Leiter zurückkommen würde, was aber wegen verschiedener zusätzlicher Erkrankungen nicht möglich war. Am Ende der drei Jahre wurde endlich ein neuer Leiter bestellt, der sich zwar im Ausland verdient gemacht hatte, der aber noch über wenig Erfahrung mit der Führung einer so grossen Schule verfügte. Gleich bei seinem Amtsantritt machte er allen möglichen Lehrern Zugeständnisse, die der Stellvertreter ganz unmöglich fand. »Um Gottes willen, Sie machen ja alle Bemühungen von mir und Ihrem Vorgänger zunichte. Genau diese Leute, denen Sie jetzt so viele Zugeständnisse machen, sind schon immer die ansprüchlichsten im Kollegium.« Der neue Leiter schlug alle diese Warnungen in den Wind, was den Stellvertreter sehr ärgerte. Als sich dann tatsächlich allerlei Probleme mit genau diesen »Anspruchsvollen« einstellten, sollte der Stellvertreter mit diesen Mitarbeitern »längst fällige« Kritikgespräche führen, wie der neue Leiter sagte. Der Stellvertreter war enttäuscht und verärgert. Nach zehn Jahren erkrankte er jetzt zum ersten Mal an einer sehr schweren Grippe. In einer Universitätsklinik war ein Chefarzt für Neurochirurgie über viele Jahre tätig. Da aber die Arbeit eines Neurochirurgen heute meistens Präzisionsarbeit ist, bestand bei zunehmendem Alter des Chefarztes Gefahr, dass er die feinmechanischen Anforderungen, die diese Arbeit stellt, nicht mehr bewältigen konnte. Zunächst versuchte der Chefarzt, der ein internationales Renommee genoss, seine Schwächen zu vertuschen. Im weiteren Verlauf bat er den Oberarzt »so beiläufig« immer häufiger, auch bei Privatpatienten, die Operation zu übernehmen. Der Oberarzt fühlte sich zuerst geschmeichelt, vom Chefarzt als dessen »besserer Teil« bemüht zu werden. Als er aber selbst trotz hoher Qualifikation und laufender Bewerbungen keinen Chefarztposten erhielt, begann er, die »informelle Doppelspitze« zunehmend als ungerecht zu empfinden. Er kündigte seinen Posten und liess sich als Neurologe und Neurochirurg in freier Praxis nieder. Der Geschäftsführer eines Tierschutzverbandes ärgerte sich immer wieder über seine Vorstände. Diese hatten zwar den Anspruch, die gesamte Strategie des Verbandes zu bestimmen, aus denen der Geschäftsführer dann mit seinen Mitarbeitern die entsprechenden Kampagnen zu entwickeln hatte. Wenn es aber mal wieder so weit war, neue Visionen zu entwerfen, sassen die Vorstände eher ratlos herum, kamen zum Teil zu spät oder hielten dem Geschäftsführer vor, dass er mit seinen Mitarbeitern gefälligst mehr Ideen einbringen sollte. Wenn dann die Hauptamtlichen tatsächlich neue Ideen produzierten, mäkelten die Ehrenamtlichen daran herum oder gaben in kürzester Zeit die Ideen als ihre eigenen aus. Vor allem der Vorstandsvorsitzende bemerkte immer mal wieder abfällig gegenüber dem Geschäftsführer: »Leider sind deine Vorschläge nicht genug kampagnenfähig.« Nach solchen Sitzungen war der Geschäftsführer jeweils nahe daran zu kündigen. Er brauchte meistens ungefähr einen Monat, um wieder Freude an seiner Arbeit zu finden. Bei den ersten drei Beispielen handelt es sich um »formale Doppelspitzen «; das heisst, hier befinden sich zwei Personen auf gleicher hierarchischer Ebene. In den Beispielen vier bis sechs stehen sie zwar nicht auf der gleichen hierarchischen Ebene, aber in dem jeweiligen System haben beide trotzdem eine Spitzenposition inne, von denen die eine formal ist und die andere eben nicht-formal. Diese Art der Doppelspitzen, die wir fast noch häufiger als den ersten Typ finden, nenne ich hier »Quasi- Doppelspitzen«. Alle diese Beispiele von formalen und nicht-formalen Doppelspitzen belegen, dass Führungsduale aus sehr unterschiedlichen Gründen entstehen, dass sie in den unterschiedlichsten Milieus üblich sind, dass sie sich aber als ausgesprochen störanfällig erweisen. Aus diesem Grund haben wir es beim Coaching relativ oft mit Konflikten von Doppelspitzen zu tun. Zu ihrer effektiven Unterstützung benötigt der Coach eine innere Landkarte. Und eine solche stelle ich in diesem Buch vor. Es sei allerdings schon an dieser Stelle bemerkt, dass sich selbstverständlich auch gelungene Beispiele von Doppelspitzen finden. So gibt es etwa Ehepaare, die gemeinsam eine Firma gründen und ein Leben lang erfolgreich leiten. Und wir finden auch erfolgreiche Führungsduale, die etwa als Theologe und Betriebswirt grosse Systeme der Kirche mit Erfolg führen. Und natürlich finden wir auch »glückliche« Konstellationen von Leitern und Stellvertretern oder von Vorständen und Geschäftsführern. Solche Duos dienen uns immer wieder als Beweis, dass Doppelspitzen nicht nur möglich, sondern auch erfolgreich sein können, und sie dienen uns vor allem als Modelle, an denen Berater und Betroffene lernen können, wie eine Doppelspitze funktionieren kann. Das Buch gliedert sich in zwei Teile. Im ersten verhandle ich »Coaching und die unterschiedlichen Erscheinungsformen von Doppelspitzen«. Nach einer Klärung, was hier unter Coaching verstanden werden soll, zeige ich die Vielfalt von Doppelspitzen. Dabei stelle ich zunächst dar, wie sie in organisatorischen Systemen verankert sind. Anschliessend versuche ich, in einer »Phänomenologie von Doppelspitzen« die Besonderheiten von formalen und Quasi-Doppelspitzen herauszuarbeiten. Der zweite Teil des Buches geht in medias res: Er thematisiert »Konflikte von Doppelspitzen und ihre Bearbeitung im Coaching.« Hier entfalte ich zunächst die aktuelle Debatte über »Konflikte in Organisationen als generelle Erscheinungen«. In diesem Zusammenhang geht es um unterschiedliche Zugänge, wie Konflikte zu analysieren und zu verstehen sind. In einem nachfolgenden Abschnitt beschreibe ich anhand vielfältiger Fallbeispiele typische Konfliktpotenziale - hier allerdings nur von formalen Doppelspitzen, weil sie besonders schwer zu bewältigen sind. Im letzten Kapitel erhält der Leser Anregungen für das »Konfliktcoaching von Doppelspitzen«. Zentrale Bedeutung kommt hier der Konfliktdiagnostik zu. Sodann stelle ich Massnahmen der Konfliktprophylaxe bei Doppelspitzen dar. Den Schluss bildet ein Abschnitt zum Thema »Coaching zur Konfliktbewältigung«, in dem ich nach einer Darstellung von generellen Massnahmen zur Konfliktreduktion »Empfehlungen für das Konfliktcoaching von formalen Doppelspitzen« gebe und solche für das von Quasi-Doppelspitzen.