Das Konzept Integriertes Management, m. 1 Buch, m. 1 E-Book

zu einer evolutorischen Unternehmungsphilosophie 140 2.4.2 Vom Investment in harte, materiell-physische Aktiven zur Fokussierung auf weiche, immaterielle und humane Aktiven 140 2.4.3 Vom Gleichgewichtsstreben rationaler Optimierung zum visionären Entdecken und Produzieren 141 2.4.4 Von tiefgreifender Arbeitsteilung und Spezialisierung zur Generalisierung von Aufgaben und Verantwortung 141 2.4.5 Rahmenbedingungen richten sich auf die Handhabung von Informationen aus 142 2.4.6 Von asymmetrischer Einflussgestaltung durch Führung zur symmetrischen (lateralen) Kooperation 143 2.5 Vor einem Paradigmenwechsel im Management 144 3. Dimensionen eines Integrierten Managements 147 3.1 Ein Management-Konzept für Sinnvolles und Ganzheitliches 148 3.2 Metaintegration durch eine Management-Philosophie 149 3.3 Normatives und strategisches Management gestaltet, operatives Management lenkt die Unternehmungsentwicklung 150 3.3.1 Normatives Management 151 3.3.2 Strategisches Management 152 3.3.3 Operatives Management 153 3.3.4 Rekursion der Systemebenen 154 3.4 Aktivitäten, Strukturen und Verhalten wirken auf die Unternehmungsentwicklung ein 157 3.4.1 Integration durch Aktivitäten 157 3.4.2 Integration durch Strukturen 158 3.4.3 Integration durch Verhalten 158 3.5 Konkretisierung des Integrationsprofils durch den Ausgleich von Um- und Inweltforderungen in der Unternehmungsentwicklung 160 4. Management-Philosophie und Visionen 163 4.1 Wesen und Elemente einer Management-Philosophie 165 4.1.1 Grundlegende Annahmen über Werte und ein ihnen entsprechendes Verhalten 165 4.1.2 Werterhellung und Wertentwicklung 168 4.2 Die unternehmerische Vision: Leitstern für das normative, strategische und operative Management 173 4.2.1 Wesen und Elemente einer Vision 174 4.2.2 Funktionen einer Vision 176 4.2.3 Visionsfindung 177 4.2.4 Träger der Visionsfindung 181 4.2.5 Generierung von Unterstützung der Vision 181 4.2.6 Wirkungen von Visionen 183 4.2.7 Wechselnde Funktion der Vision im Laufe der Unternehmungsentwicklung 183 4.3 Management-Philosophien als Wettbewerbsfaktor 187 4.3.1 Paradigmenwechsel im Management und Wettbewerb von Management-Philosophien 188 4.3.2 Paradigmenwechsel - Transition birgt Chancen und Risiken in sich 193 4.3.3 Konkretisierung der Vision in einem Geschäftskonzept 196 5. Normatives Management: Die Konstitution einer Unternehmung muss ihre Entwicklung fördern 199 5.1 Themenfeld I: Unternehmungsverfassung (Strukturen) 201 5.1.1 Wesen und Elemente der Unternehmungsverfassung 202 5.1.2 Die Dimensionen der Unternehmungsverfassung 204 5.1.3 Organverfassung - Einbindung von Interessen in einen konstitutiven Rahmen und Gestaltung der Spitzenstruktur 205 5.1.4 Kooperationsverfassung als Teil der Unternehmungsverfassung 217 5.1.5 Die Ausgestaltung und Dimensionierung der Unternehmungsverfassung 219 5.1.6 Die Organverfassung im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 229 5.1.7 Dimensionen der Kooperationsverfassung 230 5.2 Themenfeld IIa: Unternehmungspolitik (Aktivitäten) 241 5.2.1 Beziehungen zwischen normativen Tatbeständen der Unternehmungspolitik 241 5.2.2 Hybride Entwicklungsmuster normativen Managements in der Realität 244 5.2.3 Die Kommunikation der Normen von Politik, Verfassung und Kultur der Unternehmung 247 5.3 Themenfeld IIb: Missionen (Aktivitäten) 257 5.3.1 "Politics" - der Ausgleich von Umwelt- und Inwelt-interessen in der Unternehmungspolitik 257 5.3.2 Der Ausgleich des Spannungsverhältnisses von Vergangenheit und Zukunft in der Gegenwart verlangt eine Harmonisation der Perspektiven von Mitgliedern und Teilnehmern 261 5.3.3 "Policies" - Missionen als Vorgabe für strategisches und operatives Management 266 5.4 Themenfeld III: Unternehmungskultur (Verhalten) 286 5.4.1 Wesen und Elemente von Unternehmungskulturen 286 5.4.2 Unternehmungskultur - Soziale Traditionen tragen gegenwärtiges unternehmungspolitisches Verhalten 287 5.4.3 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur 297 5.4.4 Die Dimensionierung der Unternehmungskultur im Spannungsfeld von Opportunismus und Verpflichtung 307 5.4.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungskultur 308 6. Strategisches Management: Stosskraft durch Strategie 313 6.1 Verkoppelung der normativen und der strategischen Dimension des Managements 314 6.2 Themenfeld I: Organisations- und Managementsysteme (Strukturen) 316 6.2.1 Organisationsstrukturen bilden den Rahmen für strategische Programme und das Mitarbeiterverhalten 316 6.2.2 Management-Systeme tragen die Kommunikation und Kooperation organisatorischer Einheiten 344 6.3 Themenfeld II: Strategische Programme (Aktivitäten) 367 6.3.1 Wesen und Elemente strategischer Programme 368 6.3.2 Die Suche nach zweckgerechten Strategien 370 6.3.3 Strategische Programme führen über Aktivitäten und Ressourcen zur Entwicklung von Erfolgspotenzialen 383 6.3.4 Die Dimensionierung strategischer Programme im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 400 6.3.5 Differenzierung und Konkretisierung der Unternehmungs- und Geschäftsfeldstrategien 402 6.4 Themenfeld III: Problemverhalten (Verhalten) 405 6.4.1 Wesen und Elemente strategisch intendierten Problemverhaltens 406 6.4.2 Die Dimensionierung strategisch intendierten Verhaltens 421 6.4.3 Die Dimensionierung strategischen Problemverhaltens im Spannungsfeld von Stabilisierung und Veränderung 432 6.4.4 Differenzierung und Konkretisierung des Problemverhaltens in Kooperationsfeldern 434 6.5 Hybride Muster und Kommunikation 434 6.5.1 Hybride Entwicklungsmuster strategischen Managements 434 6.5.2 Kommunikation von strategischen Programmen, Organisationsstrukturen, Management-Systemen und strategischem Verhalten 443 7. Operatives Management: Umsetzung durch das operative Management 457 7.1 Themenfeld I und II: Organisatorische Prozesse, Dispositionssysteme (Strukturen) und Aufträge (Aktivitäten) 458 7.1.1 Konzeptrealisierung durch operatives Lenken, Gestalten und Entwicklen 460 7.1.2 Der Problembezug operativen Managements 464 7.1.3 Der Zeitbezug operativen Managements 464 7.1.4 Die verändernde Gestaltung des Vollzugs durch Projekte 465 7.2 Themenfeld III: Leistung und Kooperation (Verhalten) 467 7.2.1 Der Verhaltensbezug im Management 467 7.2.2 Operative Lenkung, Gestaltung und Entwicklung unter dem Einfluss der Partizipation 470 7.3 Prozesse als Lenkungs-, Gestaltungs- und Entwicklungsobjekte operativen Managements 473 7.3.1 Operatives Management: Das Denken in Prozessen 473 7.3.2 Arten und Ansätze operativer Prozesse als Objekt des Managements 475 7.3.3 Die Entwicklung von Fähigkeiten und Ressourcen durch Prozesse als Grundlage eines Potenzialmanagements 476 7.4 Integrationsmöglichkeiten des operativen Managements 477 8. Erfolgspotenziale im Integrierten Management nutzen 479 8.1 Potenzial- und fähigkeitsfokussierte Ansätze 480 8.2 Nutzenpotenziale, strategische Erfolgspotenziale und -positionen, Ressourcen und Fähigkeiten der Unternehmung 482 8.2.1 Normative Erfolgspotenziale 482 8.2.2 Strategische Erfolgspotenziale 483 8.2.3 Operative Ressourcen und Fähigkeiten 485 8.3 Technologie-, Markt(beziehungs)- und Humanpotenziale 487 8.3.1 Technologiepotenziale 488 8.3.2 Markt(beziehungs)potenziale 489 8.3.3 Humanpotenziale 491 8.3.4 Management-Potenziale 491 8.4 Entwicklung und Harmonisation von Potenzialen 494 8.5 Integrierte Programme zur Potenzialentwicklung 497 9. Integriertes Management profilieren und harmonieren 503 9.1 Notwendige Stärkung integrativen Denkens und Handelns des Managements 503 9.2 Integriertes Management: Die sach-logische Verknüpfung von Problemdimensionen 506 9.2.1 Modulskalierung im Ist und Soll 511 9.2.2 Profilierung zum Konzept 513 9.2.3 Harmonisierung 515 9.2.4 Fokussierung von Nutzenpotenzialen und strategischen Erfolgspotenzialen 523 9.2.5 Temporalisierung von Potenzialen im zeitlichen Netzplan 524 9.3 Integriertes Management: Die sozio-kulturelle Verknüpfung der Problemlösung 526 9.3.1 Die Entwicklung von Management-Konzepten - ein Entwicklungsprozess 526 9.3.2 Grundsätze für die Entwicklung und Einführung eines Management Konzeptes 527 9.3.3 Formen des Umgangs mit dem Management-Konzept 529 9.3.4 Die Entwicklung eines Management-Konzeptes ist ein gemeinschaftlich vollzogener Lernprozess 533 9.3.5 Integrale Steuerung von Management-Entwicklungsprozessen 537 9.4 Konsistente Management-Philosophie - das integrative Band des Managements 537 9.5 Vom Bezugsrahmen zur Metasteuerung der Unternehmungsentwicklung 541 9.6 Auf dem Weg zur virtuellen Wissensunternehmung 544 9.6.1 Der paradigmatische Trend verweist auf die Wissensunternehmung im quartären Wirtschaftssektor 544 9.6.2 Die Vision von der Wissensunternehmung 546 9.6.3 Virtuelle Repositionierung in der Wertschöpfungskette als Visionsinhalt 554 9.7 Organisationskonzepte in der Transition 568 10. Unternehmungsentwicklung als Regulativ und Objekt des Integrierten Managements 571 10.1 Die Unternehmungsentwicklung im Zeitablauf qualifizieren 572 10.2 Paradoxien unternehmerischer Dynamik 573 10.2.1 Paradoxien - Die Suche nach Erklärungsmustern erfolgreicher Unternehmungsentwicklung 574 10.2.2 Paradoxien - Module einer fachlichen Entwicklung 575 10.2.3 Paradoxe Spannung: Motor unternehmerischer Dynamik 577 10.2.4 Antithetisches und Synthetisches der Spannungsbewältigung 585 10.2.5 Unternehmungsentwicklung als schöpferische Synthese paradoxer Spannungen 593 10.3 Unternehmungsentwicklung verlangt unternehmerische Dynamik 594 10.3.1 Prinzipien unternehmerischer Dynamik 595 10.3.2 Dimensionen der Entwicklungsdynamik von Unternehmungen 599 10.4 Verläufe der Unternehmungsentwicklung 601 10.4.1 Konzept eines idealtypischen Verlaufs der Unternehmungsentwicklung 601 10.4.2 Probleme der Bewertung der Unternehmungsentwicklung 601 10.4.3 Krisenanfällige Schwellenübergänge von Phasen der Unternehmungsentwicklung 605 10.4.4 Äussere Krisen können die Unternehmungsentwicklung stören 608 10.4.5 Differenzierte Umweltanalysen zur Krisendiagnose 608 10.5 Phasen einer idealtypologischen Unternehmungsentwicklung 609 10.5.1 Innere Unternehmungsentwicklung 609 10.5.2 Äussere Unternehmungsentwicklung 624 10.5.3 Innere und äussere Unternehmungsentwicklung 635 10.6 Der Einfluss des normativen, strategischen und operativen Managements auf die Unternehmungsentwicklung 638 10.6.1 Die erratisch-kurzfristig ausgerichtete opportunistische Unternehmungsentwicklung 639 10.6.2 Die unternehmungspolitisch variable, strategisch ausgelegte, operative Veränderungen berücksichtigende nternehmungsentwicklung 640 10.6.3 Die langfristig unternehmungspolitisch verpflichtete und ausgerichtete Unternehmungsentwicklung 641 10.7 Der Einfluss von Aktivitäten, Strukturen und Verhalten des Managements auf die Unternehmungsentwicklung 641 10.8 Träger der Unternehmungsentwicklung und ihr Verhalten zwischen lernender Evolution und revolutionärem Austausch 644 10.9 Pulsierende Profile als Ausdruck effektiver Unternehmungsentwicklung 646 Knut Bleicher - In Memoriam 649 Zum Herausgeber Christian Abegglen 677 Literatur 681 Register 707