Praxishandbuch für Personalreferenten (PDF)

erhalten und auszubauen, muss das HR-Management über seine Positionierung und Leistung dafür Sorge tragen, dass sich im Unternehmen genau die Mitarbeiter befinden, die die geforderte Leistungsfähigkeit erbringen. Und das betrifft alle Teilprozesse der Personalarbeit von oder Personalbedarfsplanung, odem Personalmarketing und der -beschaffung, oder Personalführung, oder Personalbeurteilung, oder Personalentwicklung, oder Personalvergütung, oder Personalbetreuung bis hin zu oder Personalverwaltung. Um die Zielsetzung prägnant zu beschreiben, nutzen wir einen leicht abgeänderten Satz von Fredmund Malik, der lautet: "Gutes HR-Management ist die erfolgreiche Transformation von Ressourcen in Nutzen." Ihre Ressourcen sind die Mitarbeiter mit ihren Fähigkeiten und ihrer Zeit, die dem Unternehmen zur Verfügung stehen. Der Nutzen sind die wirtschaftliche Leistungsfähigkeit und der Ertrag des Unternehmens. Aus diesem Gedanken wird deutlich, dass HR-Management kein Selbstzweck, keine Freundlichkeit gegenüber den Mitarbeitern, keine Selbstverwirklichung für Personaler und auch keine reine Verwaltung sein kann, sondern systematische und gezielte Arbeit am Erfolg des Unternehmens. Was heisst das für Sie als Personalreferent? Es wird erwartet, dass Personaler wie Unternehmer im Unternehmen agieren. Das heisst, gefordert sind: odie Loslösung vom Selbstverständnis und der Arbeitsweise einer Stabsabteilung; odas Mittragen der unternehmerischen Verantwortung; oeine ganzheitliche Sichtweise von Unternehmen und Mitarbeitern; odas Bewusstsein für Kosten, Leistungen und Nutzen. Es wird erwartet, dass Personaler die Unternehmensentwicklung aktiv mitgestalten, also: oals Partner des Managements aktiv bei Strategieentwicklung und -umsetzung mitwirken und sie vorantreiben; oals Experten für Arbeitsorganisation und Arbeitstechniken zur Effizienzsteigerung und Kostensenkung beitragen (und damit ist nicht Personalabbau, sondern gezielte Leistungserbringung gemeint); obei der Entwicklung der Unternehmensphilosophie und -kultur aktiv mitwirken und diese vorantreiben, sodass die Leistungs- und Veränderungsfähigkeit des Unternehmens gesteigert wird; oals Anwälte das Anliegen der Beschäftigten vertreten und gleichzeitig für deren Leistungsbereitschaft und -fähigkeit sorgen, das heisst, die Rahmenbedingungen bereitstellen, die es erlauben, dass Mitarbeiter und Führungskräfte sich qualifiziert und motiviert für das Unternehmen einsetzen; oFörderer und Begleiter des kontinuierlichen Wandels sind. Diese Anforderungen können Sie als verantwortlich Handelnder in der Personalabteilung nicht allein erfüllen, sondern nur durch ein konstruktives und zukunftsorientiertes Zusammenwirken mit den wesentlichen Entscheidungsträgern. Hier ist die Arbeit in internen Netzwerken gefragt. Das heisst: odie Integration aller Führungskräfte als Partner für die Entwicklung der Mitarbeiter im Unternehmen; odie Projektkoordination in Veränderungsprozessen des gesamten Unternehmens; odie Positionierung als Prozessbegleiter von Strukturveränderungen sowie odie Positionierung als Bindungsmanager der Spezialisten und High Potentials. Die Diskussion um den Beitrag des Personalwesens zum Unternehmenswert und -erfolg findet auch vor dem Hintergrund der Frage statt, ob die Personalabteilung denn nicht besser abgeschafft, also outgesourct werden sollte. Schaffen Personalbereiche es nicht, den veränderten Anforderungen gerecht zu werden, sich selbst neu zu positionieren und ihre Leistungen konsequent am Bedarf des Unternehmens auszurichten, ist diese Überlegung sicher gerechtfertigt. Bereiche, die als kostenintensiv, ineffektiv und vielleicht sogar als inkompetent (auch das ist eine häufig getroffene Aussage) gesehen werden, kann sich heute kein Unternehmen mehr leisten. Gelingt jedoch der Wandel, ist gerade der Personalbereich dafür prädestiniert, über seine zentralen Ansatzmöglichkeiten am "wertvollsten Kapital des Unternehmens" wesentliche und wichtige Beiträge zur Erhaltung und Steigerung von Unternehmenswert und -leistung zu erbringen. Sie sind immer gefragt und gefordert, ganz gleich, ob sich Ihr Unternehmen in der Aufbau-, Konsolidierungs- oder in einer Abbauphase befindet.

82 5.1 Was Sie über Mitarbeitermotivation wissen sollten 83 5.1.1Maslows Theorie hierarchischer Bedürfnisse 83 5.1.2Herzbergs anreiztheoretischer Ansatz 85 5.1.3Die Grundmotive nach McClelland: Leistung - Macht - Zugehörigkeit 88 5.1.4Das Aufwand-Ertragsmodell der Mitarbeitermotivation 88 5.1.5Eine moderne Motivationstheorie: Das REISS-PROFIL 91 5.1.5.1Welche Einsichten gewinnen Sie durch das REISS-PROFIL? 95 5.2Einfluss und Gestaltungsmöglichkeiten der Personalarbeit 96 5.2.1Das REISS-PROFIL gezielt einsetzen 97 5.2.1.1Gezielte Personalauswahl- und Platzierungsentscheidungen 97 5.2.1.2Betriebliche Rahmenbedingungen und Personalinstrumente für gezielte Motivation auf der Grundlage der 16 Lebensmotive schaffen 100 5.2.1.3REISS-PROFIL: Zusammenarbeit fördern und Konflikte vermeiden 103 5.2.1.4Teamwork mit dem REISS-PROFIL 106 5.2.1.5Das Führungsverhalten im Hinblick auf die Mitarbeitermotivation optimieren 107 5.2.2Motivation ermöglichen 108 6Personalplanung 109 6.1Von der Bedarfs- bis zur Nachfolgeplanung: Formen, Aufgaben und Ziele der Personalplanung 111 6.1.1Personalbedarfsplanung 116 6.1.1.1Ermittlung des Bruttopersonalbedarfs 117 6.1.1.2Schätzverfahren 117 6.1.1.3Kennzahlenmethode 118 6.1.1.4Stellenplanmethode 119 6.1.1.5Qualitative Personalbedarfsplanung 120 6.1.2Ermittlung des Nettopersonalbedarfs 121 6.1.3Personalbestandsplanung 123 6.1.4Personaleinsatzplanung 124 6.1.5Personalentwicklungs- und Nachfolgeplanung 128 6.1.6Personalbeschaffungsplanung 130 6.1.7Personalkostenplanung 130 6.1.8Personalfreisetzungsplanung 130 6.2Die Rolle des Betriebsrats 132 6.3Die richtige Perspektive einnehmen 133 6.3.1Personalplanung in der Aufbau-, Wachstums- und Expansionsphase 134 6.3.2Personalplanung in der Konsolidierungsphase 134 6.3.3Personalplanung in der Personalabbauphase 134 7Der richtige Mitarbeiter am richtigen Platz 136 7.1Stellenbeschreibungen: Sinn und Nutzen 139 7.1.1Inhalt einer Stellenbeschreibung 139 7.1.2Vorteile einer Stellenbeschreibung 140 7.1.3Schwierigkeiten im Zusammenhang mit Stellenbeschreibungen 141 7.1.3.1Fokussierung des Mitarbeiters auf beschriebene Tätigkeiten 141 7.1.3.2Zeit- und arbeitsaufwändige Erhebung 142 7.1.3.3Regelmässige Überarbeitung notwendig 142 7.1.3.4Ungenügende Basis für Mitarbeiterbeurteilungen, Auswahl- und Entwicklungsentscheidungen 143 7.1.4Wie wird es gemacht? In vier Schritten zur fertigen Stellenbeschreibung 143 7.1.4.1Erstellung der Beschreibung durch den Stelleninhaber 143 7.1.4.2Überprüfung und gegebenenfalls Ergänzung/Korrektur durch den Vorgesetzten 144 7.1.4.3Austausch über die Stellenbeschreibung in einem Mitarbeitergespräch 144 7.1.4.4Unterschrift von Stelleninhaber und Vorgesetztem 144 7.1.4.5Ihre Rolle als Personalreferent bei der Erstellung von Stellenbeschreibungen 145 7.2 Die richtige Basis schaffen: Anforderungsanalysen und zielorientierte Anforderungsprofile 145 7.2.1Wie wird ein Anforderungsprofil erstellt? 148 7.2.1.1Die Analyse von Stellenbeschreibungen 149 7.2.2Die Critical-Incident-Technique (CIT) 149 7.2.3In drei Schritten zum dynamischen Anforderungsprofil 151 7.2.3.1Schritt 1: Ableitung der Positionsziele 151 7.2.3.2Schritt 2: Ableitung der Kernaufgaben 152 7.2.3.3Schritt 3: Definition der Anforderungen/Kompetenzen 152 7.2.4Kriterien für ein gutes Anforderungsprofil 154 7.2.4.1Formulieren Sie jobnah! 155 7.2.4.2Denken Sie mittel- bis langfristig! 155 7.2.4.3Halten Sie Ihr Anforderungsprofil flexibel! 156 7.2.4.4Kombinieren Sie methodisches und fachliches Know-how! 156 7.2.5Was Sie darüber hinaus noch wissen müssen 157 7.3Kompetenzmodelle - Grundlage zielgerichteter Fördermassnahmen und Stellenbesetzung 158 7.3.1Die drei Phasen des Kompetenzmanagements 159 7.3.1.1Entwicklung eines Kompetenzmodells 160 7.3.1.2Anforderungen an Kompetenzen 162 8Personalmarketing und PersonalRecruiting: Die Richtigen ansprechen und als Mitarbeiter gewinnen 164 8.1Strategisches Personalmarketing 165 8.1.1Heute schon an morgen denken: Die strategische Bedeutung des Personalmarketings 165 8.1.2 Schritt 1: Wie sieht der Soll-Zustand aus? 168 8.1.3Schritt 2: Wie sieht der Ist-Zustand aus? 171 8.1.3.1Die Situation der Unternehmensumwelt 172 8.1.3.2Die Situation der Kunden - Bewerber und Mitarbeiter 172 8.1.3.3Die Situation im Unternehmen 173 8.1.3.4Die Wettbewerbssituation 174 8.1.4Schritt 3: Vom Ist zum Soll - Die Personalmarketingstrategie 175 8.2Internes und externes Personalmarketing - Das Unternehmen als attraktiven Arbeitgeber am internen und externen Arbeitsmarkt platzieren 176 8.2.1Internes Personalmarketing 177 8.2.1.1Stolpersteine beim internen Personalmarketing 178 8.2.1.2Die Rolle von Führungskräften im Kontext des internen Personalmarketings 180 8.2.1.3Instrumente des internen Personalmarketings 180 8.2.2Externes Personalmarketing 184 8.2.2.1Stolpersteine beim externen Personalmarketing 184 8.2.2.2Instrumente des externen Personalmarketings 184 8.2.2.3 Das Zusammenwirken von internem und externem Personalmarketing 185 8.2.2.4Zukunftstrends im Personalmarketing 186 8.3Interne oder externe Personalrekrutierung? 188 8.3.1Vor- und Nachteile interner Rekrutierung 191 8.3.1.1Kanäle der internen Ansprache: Von direkt bis indirekt 191 8.3.2Externe Personalrekrutierung: Kontakt zu potenziellen Mitarbeitern aufbauen und halten 194 8.3.2.1Vor- und Nachteile externer Rekrutierung 195 8.3.2.2Kanäle der externen Ansprache 196 8.4Sprechend und werbend formulieren: Die Rolle der Stellenanzeige 208 8.4.1Die richtigen Formulierungen: Positiv und unmissverständlich 211 9Personalauswahl 212 9.1Basis aller Auswahlschritte: Das Anforderungsprofil 214 9.2Den Überblick behalten: Bewerberverwaltung 216 9.2.1Den Schriftverkehr effektiv handhaben 217 9.2.2Das interne Bewerberbegleitblatt 219 9.3Prüfen und Beurteilen von Bewerbungsunterlagen 220 9.3.1Formale Anforderungen an eine Bewerbung 221 9.3.2Informationen aus dem Anschreiben 221 9.3.3Informationen aus dem Lebenslauf 221 9.3.4Das richtige Bild abgeben - Das Bewerbungsfoto 223 9.3.5Zeugnisse richtig interpretieren 223 9.3.6Anlagen als zusätzlicher Informationsgewinn 225 9.3.6.1Referenzauskünfte einholen 225 9.4Telefonische Bewerbervorauswahl 226 9.5Im Interview gezielt die richtigen Informationen gewinnen 227 9.5.1Wie viele Informationen benötige ich? 228 9.5.2Strukturiert und systematisch auf dem Weg zur richtigen Entscheidung 229 9.5.3Klassische Fragetechniken und methodische Erweiterungs- und Vertiefungsmöglichkeiten 231 9.5.3.1Unerlaubte Fragen im Bewerberinterview 238 9.5.4Nicht nur reden, sondern zeigen lassen: Situative Interviews 238 9.6Informationsgewinn durch zusätzliche Auswahlverfahren 239 9.6.1Nutzen von Test- und Fragebogenverfahren 239 9.6.2Assessment-Center und Management-Audit 242 9.7Kundenorientierung als oberste Devise 243 10Motiviert und engagiert von Anfang an: Einarbeitung neuer Mitarbeiter 246 10.1Die Weichen werden am Anfang gestellt: Vorbereitung für neue Mitarbeiter 247 10.1.1Rollen und Verantwortungsverteilung in der Einarbeitungsphase 247 10.2Der erste Eindruck prägt - oder: Die ersten Tage im Unternehmen erfolgreich gestalten 248 10.3Systematische Integration und unternehmensspezifischer Kompetenzaufbau 250 10.3.1Einarbeitungspläne 250 10.3.2Begleiter und Ansprechpartner auf neuem Terrain 251 10.4Erfolge messen: Feedbackschleifen und Prozesscontrolling 251 10.4.1Bewährungsprobe: Probezeitbeurteilung 252 11Potenzialanalyseverfahren für interne Platzierungsentscheidungen 254 11.1Assessment-Center als Potenzialanalyseverfahren 256 11.2Potenzialeinschätzungen - Stärken und Entwicklungsbedarfe erkennen 257 11.3Das richtige Verfahren für die Zielposition: Bausteine und Verfahrensgestaltung 258 11.3.1Kreative Gestaltungsvarianten: Integration von Outdoor-Elementen in ein Assessment-Center 259 11.3.2Gestaltung der Potenzialanalyse als Gruppen- oder Einzel-Assessment-Center 260 11.3.3Situationssimulationen und Aufgabenstellungen im Assessment-Center 260 11.3.4Ergebnisgewinnung und Feedbackprozesse 263 11.3.5Heterogene Zielgruppen als Herausforderung 263 11.4Assessment-Center selber entwickeln und durchführen: Was Sie alles brauchen 264 11.4.1Workshop zur Anforderungsanalyse 266 11.4.2Konstruktion der Übungen und Rolleninstruktionen 267 11.4.3 Erstellung von Beobachtungsbögen 269 11.4.4 Ergebnisprofile und -berichte 270 11.4.5Organisatorische und zeitliche Gestaltung 271 11.4.6Entscheidungsträger als Beobachter einbeziehen: Aufgaben, Kompetenzen und Vorbereitung 272 11.4.7Erfolgsfaktoren für die Durchführung und Auswahlentscheidung 272 11.5Das Management-Audit - Führungskräfte optimal einsetzen 274 11.6Weitere Verfahren der Kompetenz- und Potenzialanalyse 276 11.6.1Führungskompetenzanalyse mit 270°-Feedback im Rahmen eines umfassenden Change-Prozesses 277 11.6.2Karrieregespräche für High Potentials 278 12Stagnation vermeiden: Qualifizierung und Personalentwicklung 282 12.1Personalentwicklung: Investition in den Erfolg von morgen 283 12.1.1Festlegen der Entwicklungsziele 285 12.1.2Analyse des Ist-Standes 286 12.1.3Entwicklung konkreter Personalentwicklungsmassnahmen 287 12.1.4Umsetzung und Durchführung von Personalentwicklungsmassnahmen 288 12.1.5Bewertung der Durchführung und Zielerreichung 288 12.2Wer macht was? Zuständigkeiten und Verantwortung für Förderung und Entwicklung 290 12.3Die Bedeutung der Führungskräfteausbildung für das Unternehmen 292 12.4Wer braucht was: Bedarfsorientierte Personalentwicklung 293 12.5Personalentwicklung ist mehr als Seminarbesuche 297 12.5.1 Instrumente der Qualifizierung 297 12.5.1.1Aufgabenerweiterung (Job-Enlargement) 299 12.5.1.2Aufgabenanreicherung (Job-Enrichment) 300 12.5.1.3Arbeitsplatz- und Aufgabenwechsel (Job-Rotation) 300 12.5.1.4Coaching 301 12.5.1.5Mentoring 302 12.5.1.6Fort- und Weiterbildung 302 12.5.1.7Selbststudium 302 12.5.1.8Partnermodelle 303 12.5.1.9Projektarbeit 304 12.5.1.10Planspiele 304 12.5.1.11Traineeprogramme 305 12.6Die richtigen Massnahmen und Strategien für die richtigen Mitarbeiter: Personalentwicklung für "Stars" bis "Problems" 305 12.6.1 Stars: Binden und fördern 307 12.6.2 Workhorses: Qualifizieren und motivieren 308 12.6.3 Problems: Die Führungskraft bei der Problemlösung unterstützen 309 12.6.4 Deadwood: Trennung ist der beste Weg 310 12.7Nachwuchssicherung: Investitionen in die Ausbildung 312 12.7.1Verantwortungs- und Rollenverteilung in der Ausbildung: Ausbilder und Ausbildungsbeauftragte 313 12.7.2Übergeordnete Gestaltungsmöglichkeiten in der Ausbildung 314 12.7.2.1Mentorenprogramme für die Ausbildung on-the-Job 315 12.7.2.2Off-the-Job - Qualifizierung für Auszubildende 317 12.8Mitarbeitergespräche, Mitarbeiterbeurteilungen und Zielvereinbarungen gezielt nutzen 318 12.8.1Mitarbeitergespräche 321 12.8.2Mitarbeiterbeurteilung 322 12.8.3Zielvereinbarungen 326 12.9Verantwortungsträger unter der Lupe: Führungskräftefeedback 329 12.10Nachfolge- und Laufbahnplanung 332 12.11Erfolgsfaktoren für die Nutzung und den Einsatz von PE- und Qualifizierungsinstrumenten 335 12.12Personalreferenten im Zusammenspiel mit externen Trainern und Beratern 336 13Mitarbeiterbefragungen und Klimauntersuchungen 339 13.1Ziele der Mitarbeiterbefragung 340 13.2Formen der Mitarbeiterbefragung 341 13.3Konzeption einer Mitarbeiterbefragung 343 13.3.1Konzeption des Fragebogens 343 13.3.2Information und Kommunikation: Schulung der Prozessbegleiter 347 13.3 3Durchführung der Mitarbeiterbefragung 348 13.3.4Auswertung und Ergebniskommunikation 349 13.3.5Erfolgsfaktoren der einzelnen Projektphasen 350 13.4Erfolgsfaktor "Nachbereitung und Massnahmenableitung" 352 13.5Mitarbeiterbefragung in Kooperation mit einem externen Berater 353 14Neuplatzierung und Versetzung 356 14.1Wenn Veränderungen notwendig werden: Anlässe und Ziele von Versetzungen 356 14.1.1Die Versetzung als Einzelmassnahme 357 14.1.2Die Versetzung als Gruppenmassnahme 358 14.1.2.1Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen eines Fusionsprozesses 359 14.1.2.2Praxisbeispiel: Versetzungen im Rahmen einer Neuausrichtung 363 14.2Aufgaben und Verantwortung des Personalreferenten bei der Versetzung von Mitarbeitern 365 14.2.1Klärung von Zielsetzung und Bereitschaft 366 14.2.2Suche nach geeigneten Stellen 366 14.2.3Interner Auswahlprozess 367 14.2.4Beachtung arbeitsrechtlicher Rahmenbedingungen 369 15Trennung von Mitarbeitern 372 15.1Ziele des Trennungsmanagements 373 15.2Wenn der Mitarbeiter gehen will 375 15.2.1Wieso, weshalb, warum: Trennungsgespräche als Informationsgewinn für das Unternehmen 376 15.3Trennungen, die das Unternehmen veranlasst 377 15.3.1Die ausserordentliche Kündigung 378 15.3.2Die ordentliche (fristgerechte) Kündigung 380 15.3.2.1Die verhaltensbedingte Kündigung 380 15.3.2.2Die personenbedingte Kündigung 381 15.3.2.3Die betriebsbedingte Kündigung 382 15.4Aufgaben des Personalreferenten im Trennungsprozess 383 15.4.1Zusammenarbeit und Beratung der Führungskräfte 383 15.4.2Zusammenarbeit mit dem Betriebsrat 384 15.4.3Gespräche mit den Mitarbeitern führen 385 15.4.3.1Wer? Wann? Wo? Wie lange? 385 15.4.3.2Das Kündigungsgespräch 387 15.5Der Weg in die Zukunft - Zeugnisse erstellen 390 15.5.1Die Zeugnissprache - Eine Wissenschaft für sich 391 15.6Outplacement - Neuorientierung begleiten und den Mitarbeiter unterstützen 392 15.6.1Chancen durch Outplacement 392 15.6.2Formen des Outplacements 393 16Ganz ohne geht es nicht: Verwaltende und administrative Aufgaben von Personalreferenten 395 16.1Jederzeit alle Informationen griffbereit: Anlegen und Führen der Personalakte 385 16.1.1Aufbau einer Personalakte 397 16.1.2Der Personalbogen für rechtsverbindliche Angaben 399 16.1.3Die elektronische Personalakte 399 16.2Tools für mehr Effektivität und zeitgemässe sowie kundenorientierte Services 402 16.3Was tun Sie denn den ganzen Tag? Prozesse transparent machen 404 17Das liebe Geld: Vergütung, Personalkosten und was Sie dazu wissen sollten 407 17.1Wir arbeiten, um Geld zu verdienen und : Grundsätzliche Gedanken zur Vergütung 407 17.1.1Akzeptanz 408 17.1.2Transparenz 408 17.1.3Gerechtigkeit 408 17.1.4Marktübliche Bezahlung 409 17.1.5Mitarbeiter einbeziehen 410 17.1.6Kosten- versus Gewinnperspektive 410 17.2Personalkosten 411 17.3Vergütungssysteme 413 17.3.1Variable Vergütungssysteme 414 17.3.2Zielkategorien eines variablen Vergütungssystems 415 17.3.3Planung und Vorgehen bei Einführung von variablen Vergütungsmodellen 416 17.3.4Variable Vergütung für wen? 416 17.3.5Variable Vergütung in wirtschaftlich schweren Zeiten 417 17.4Formen der erfolgsabhängigen Vergütung 417 17.4.1Prämienvergütung 417 17.4.1.1Entwickeln eines Prämienvergütungssystems 417 17.4.2Bonus 419 17.4.3Provision 420 17.4.4Tantieme 420 17.4.5Mitarbeiterbeteiligung 421 17.5Diskussion: Vor- und Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421 17.5.1Die Nachteile leistungsabhängiger Vergütung 421 17.5.2Die Vorteile leistungsabhängiger Vergütung als Teil eines betrieblichen Anreizsystems 422 17.5.2.1Anreizsysteme 423 17.5.2.2Gestaltungsmöglichkeiten für vergütungsunabhängige Anreizsysteme 424 17.5.3Motivation erhalten und steigern 425 17.5.4Die Bedeutung von Vergütung aus verschiedenen Lebensperspektiven 426 Register 429 Inhalt der CDROM Platzierung des Personalreferenten im Unternehmen 7 Das Arbeitsumfeld des Personalreferenten: Einbettung in die Personalabteilung 8 Funktionale Organisationen der Personalabteilung 9 Das Personalreferentenmodell 11 Das Holding-Modell 14 Aufgabenspektrum und Tätigkeitsschwerpunkte in der modernen Personalarbeit 16 Voraussetzungen: Fachliche und soziale Kompetenzen des Personalreferenten 17 Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten 20 Der Erfolg beginnt vor dem Gespräch: Von der Zielklärung bis zur Argumentationsstrategie 20 Strategie und Kompetenzen für erfolgreiche Gespräche 21 Individualität erkennen und beachten 25 Das Modell der Persönlichkeitstypen 25 Interessen und Motive verschiedener Gesprächspartner 28 Verhandlungskompetenz 30 Beratungskompetenz - Der Gesprächspartner im Fokus 32 Beratung 32 Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen37 Wenn es schwierig wird: Konflikte und kritische Situationen mit Mitarbeitern 37 Konflikte verstehen und Lösungen erarbeiten 38 Interessenkollision: Konfliktmoderation für Personalreferenten 45 Wenn gute Worte nicht mehr reichen: Abmahnungsgespräche 49 Wenn die Sympathie fällt: Mobbing - Handlungsfelder für Personalreferenten 56 Wenn Leistung fehlt: Fehlzeiten und Krankenrückkehrgespräche 58 Suchtproblematik im Unternehmen: Geduldet und weggeschaut 59 Checklisten und Muster nach Kapiteln Kapitel 2 Checkliste 2.1: Leitfaden zur Entwicklung einer HR-Strategie Checkliste 2.2: Leitfaden zur Ableitung konkreter HR-Massnahmen Checkliste 2.3: Betrachtung des Ist-Stands der Personalarbeit Muster 2.4: Workshopzeitplan Checkliste 2.5: Befragungsdimensionen der internen Kundenbefragung Muster 2.6: Interne Kundenbefragung Kapitel 3 Checkliste 3.1: Qualitätsstandards ableiten Checkliste 3.2: Vorüberlegungen zur Definition von SLAs Kapitel 4 Checkliste 4.1: Erfassung des Kundenbedarfs Muster 4.2: Interview zur Bedarfserhebung Checkliste 4.3: Kommunikationskanäle Kapitel 6 Checkliste 6.1: Fragen zur Personalbeschaffungsplanung Checkliste 6.2: Personalkostenplanung Checkliste 6.3: Personalplanung Kapitel 7 Checkliste 7.1: Stellenbeschreibung Leiter Personalbetreuung Checkliste 7.2: Arbeitsaufgaben der zu besetzenden Position Checkliste 7.3: Checkliste für Vorgesetzte Checkliste 7.4: Sonstige Erwartungen an den Kandidaten Checkliste 7.5: Umfeldfaktoren der zu besetzenden Stelle Checkliste 7.6: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung Kapitel 8 Checkliste 8.1: Definition der Personalmarketingziele (Soll-Zustand) Checkliste 8.2: Situationsanalyse des eigenen Unternehmens Checkliste 8.3: Situationsanalyse eines Wettbewerbers Checkliste 8.4: Ergebnisüberblick über die Situationsanalyse Checkliste 8.5: Aufgabenverteilung für Personalmarketingmassnahmen Checkliste 8.6: Abstimmung des externen Personalmarketings auf das interne Personalmarketing Checkliste 8.7: Bewerberkurzprofil Checkliste 8.8: Überblick über die Bewerberkartei Checkliste 8.9: Qualitätsprüfung von Personalleasingunternehmen Checkliste 8.10: Notwendige Bestandteile der Stellenanzeige Checkliste 8.11: Positive Formulierung von Inhalten in Stellenanzeigen Kapitel 9 Checkliste 9.1: Schritte der Personalsuche und -auswahl Muster 9.2: Positionsbezogene Anforderungsbeschreibung Muster 9.3: Bewerberbegleitbogen Checkliste 9.4: Formale Anforderungen an eine Bewerbung Checkliste 9.5: Informationen aus dem Anschreiben Checkliste 9.6: Bewertung von Lebensläufen Checkliste 9.7: Meine Kriterien für Bewerbungsfotos Checkliste 9.8: Übersicht Zeugniscode Checkliste 9.9: Leitfaden für Referenzgespräche Checkliste 9.10: Organisatorische Vorbereitung von Bewerberinterviews Muster 9.11: Aufbau eines teilstrukturierten Interviewleitfadens Checkliste 9.12: Selbstreflektorische Fragen Kapitel 10 Checkliste 10.1: Verantwortungsverteilung in der Einarbeitung Checkliste 10.2: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Personalbereich Checkliste 10.3: Vorbereitung der Einarbeitung durch den Vorgesetzten Checkliste 10.4: Einarbeitungsphase des neuen Mitarbeiters Muster 10.5: Probezeitbeurteilung Checkliste 10.6: Mitarbeitereinführung Kapitel 11 Checkliste 11.1: Wichtige zu klärende Fragen vor Einführung einer Potenzialanalyse Checkliste 11.2: Entwicklung und Durchführung von Assessment-Centern Kapitel 12 Muster 12.1: Ergebnis eines REISS-PROFILS Checkliste 12.2: SMG-Vorbereitungsblatt für Mitarbeiter Checkliste 12.3: SMG-Leitfaden für Vorgesetzte Checkliste 12.4: SMG-Ergebnisprotokoll Muster 12.5: Ergebnisprotokoll Mitarbeitergespräch Muster 12.6: Ablauf des ZiVG Muster 12.7: Protokoll des ZiVG Muster 12.8: Zielvereinbarungsbogen Muster 12.9: Auszug aus einem Feedbackbogen Checkliste 12.10: Einschätzung der Angebote einzelner Anbieter Checkliste 12.11: Eigene Vorbereitung auf das Gespräch mit einem externen Anbieter Kapitel 13 Checkliste 13.1: Messung der Arbeitszufriedenheit im Unternehmen Checkliste 13.2: Kommunikation vor der Datenerhebung Checkliste 13.3: Kommunikation während der Datenerhebung Checkliste 13.4: Kommunikation nach der Datenerhebung Kapitel 14 Muster 14.1: Beispiel für ein Mitarbeiterprofil Checkliste 14.2: Offene Stellen Checkliste 14.3: Informationsbroschüre Checkliste 14.4: Vorbereitung der Versetzung eines Mitarbeiters Kapitel 15 Muster 15.1: Leitfaden für ein Klärungsgespräch nach Kündigung eines Mitarbeiters Checkliste 15.2: Prüfen einer Abmahnung Checkliste 15.3: Gesprächsleitfaden Kündigungsgespräch Checkliste 15.4: "Spickzettel" für das Gespräch Checkliste 15.5: Vorbereiten auf ein Trennungsgespräch Checkliste 15.6: Outplacement-Beratung Kapitel 16 Muster 16.1: Personalbogen Neueinstellung Checkliste 16.2: Eintritt neuer Mitarbeiter - Administrative Aufgaben des Personalreferenten Checkliste 16.3: Der richtige Start für neue Mitarbeiter - Checkliste für Vorgesetzte Checkliste 16.4: Der richtige Start für neue Kollegen - Checkliste für Paten Kapitel 17 Checkliste 17.1: Anforderungen an die Kopplung des Zielvereinbarungsprozesses mit der variablen Vergütung Weitere Checklisten Die Wahrheit ist verhandelbar: Gesprächs und Verhandlungskompetenzen des Personalreferenten Checkliste: Gesprächsvorbereitung Checkliste: Zielgerichtete Gesprächsvorbereitung Checkliste: Vorbereitung auf ein Gespräch mit den unterschiedlichen Typen Checkliste: Verhandlungsfehler Checkliste: Die richtige Reaktion auf bestimmte Verhaltensweisen Checkliste: Überblick Verhandlungsführung Checkliste: Vorbereitung Beratungsgespräch Checkliste: Fragenkatalog Beratungsgespräch Besondere Kompetenzen für schwierige Gesprächssituationen Checkliste: Anzeichen von Konflikten Checkliste: Konfliktparteien - Wer ist beteiligt? Checkliste: Konfliktgegenstände - Worum geht es? Checkliste: Positionen und Beziehungen der Parteien - Wie stehen sie zueinander? Checkliste: Grundeinstellung zum Konflikt - Wie schätzen die Parteien die Auseinandersetzung ein? Checkliste: Anforderungen an einen Konfliktmoderator Checkliste: Die zweite Chance Checkliste: Gesprächsführung unter erschwerten Bedingungen Checkliste: Alles Wichtige für das Abmahnungsgespräch Checkliste: Ist es Mobbing? Checkliste: Hinweise auf eine beginnende oder bestehende Alkoholabhängigkeit