Outsourcing des Immobilienmanagements von Unternehmen unterschiedlicher Geschäftsfelder (PDF)

Das Outsourcing hat sich in den letzten Jahren zu einem zentralen Thema bei den Unternehmensführungen entwickelt. Der Umfang des Outsourcings nimmt weltweit jährlich um 10-15% zu. Für das Jahr 2013 wird ein Volumen von 230 Milliarden US-Dollar erwartet. Aufgrund des vorherrschenden Kosten- und Marktdrucks müssen Unternehmen zwangsläufig über Möglichkeiten der Kostensenkung nachdenken. Dies spiegelt sich in den Überlegungen eines Auslagerns oder Ausgliederns einzelner Unternehmensprozesse oder sogar ganzer Geschäftsbereiche wider. Nur ist das Outsourcing in der Umsetzung und Begleitung wohl einer der anspruchsvollsten Veränderungsprozesse, da sowohl interne als auch externe Prozesse angepasst werden müssen.
Die Gründe für Outsourcing und die damit verbundenen Chancen und Risiken, sowohl operativ als auch strategisch, sind Hauptbestandteile der Arbeit. Dabei sind dem Umfang von Outsourcingmassnahmen theoretisch keine Grenzen gesetzt. Ziel ist, bestimmte Produkte oder Dienstleistungen auf einen Drittunternehmer zu übertragen, der die geforderten Leistungen wirtschaftlicher und gegebenenfalls besser erbringt als das outsourcende Unternehmen. Dabei kommt es jedoch sehr auf die Wahl des richtigen Dienstleisters an. Dahingehend wird auch ausführlich von der Entscheidung des Outsourcings über die relevanten potenziellen Partner mit entsprechender Kontaktaufnahme bis hin zum Vertragsabschluss berichtet.
Das vorliegende Buch befasst sich hauptsächlich mit der Auslagerung des Immobilienmanagements, da es im Unternehmen erhebliche Kosten verursacht, obwohl es nicht Teil des Kerngeschäftes darstellt. Trotz eines Marktwertes über der Billiardengrenze führen deutsche Gewerbeimmobilien und Industrieflächen ein Schattendasein. Weder die Firmen als Eigentümer noch Investoren erkennen häufig das Potenzial des Segments, obwohl der Verkauf oder eine angemessene Mieteinnahme gewinnbringend ins Kerngeschäft investiert werden könnten. Dabei stellt sich die Frage: Welche Potenziale bietet die Bündelung von immobilienwirtschaftlichen Aufgaben in einer CREM-Einheit bei Unternehmen, die Immobilien nicht als ihr Kerngeschäft definieren?