Die Suche nach neuen Geschäftsfeldern als marketingstrategische Aufgabe der Konversion (PDF)

Inhaltsangabe:Einleitung:
Der immer härter geführte Kampf ums Überleben am Markt zeigt den Unternehmen die Notwendigkeit auf, kontinuierlich im Rahmen ihrer strategischen Planung die eigenen Stärken und Schwächen zu analysieren. Nur wenn es gelingt, die individuellen Kernkompetenzen einer jeden Unternehmung zu erkennen, werden die Möglichkeiten geschaffen, dieses strategische Erfolgspotential zu benutzen, um rechtzeitig neue, dazu passende Tätigkeitsfelder zu finden und in neue Märkte vorzustossen. Stagnation in traditionellen Märkten einerseits sowie technologischer Fortschritt andererseits sind Aspekte eines zunehmenden strukturellen Wandels, der Unternehmen, Industrien und auch ganze Volkswirtschaften dazu zwingt, sich neu zu orientieren.
Die Erkenntnis des Selbstvermögens ist deshalb genauso unerlässlich wie das Erkennen der Entwicklung von Konkurrenzunternehmen und gesamtwirtschaftlicher Zusammenhänge, um frühzeitig Unternehmenskrisen verhindern oder beseitigen zu können. Ausgehend von diesem Problemhintergrund lässt sich feststellen, dass die lnnovationsfähigkeit vieler Unternehmen im Laufe ihrer Entwicklung stark nachgelassen hat; bereits erreichte Wachstumsgrenzen und gesättigte Märkte sind ausschlaggebend dafür, dass lnnovationsmanagement im bestehenden Tätigkeitsfeld zur Zukunftssicherung oft nicht mehr ausreicht. Langfristig wird eine Problemlösung nur durch die Suche nach neuen Geschäftsfeldern und durch den Vorstoss in fundamental neue Märkte erreicht.
Ob man das Wagnis der Erschliessung neuer Märkte eingeht, hängt entscheidend von der individuellen Situation der Unternehmung ab: Je eher ein sozioökonomischer Wandel der Umwelt als mögliche Chance denn als Bedrohung angesehen wird, desto grösser wird die Akzeptanz einer Umstrukturierung sein.
Damit treten aber auch die Risiken, die mit einer Neustrukturierung verbunden sind, klar hervor: Je weiter neue Geschäftsfelder vom angestammten Tätigkeitsbereich entfernt sind, desto grösser ist entsprechend das Risiko, das eingegangen wird; dies bedeutet gleichzeitig, dass der Erfolg einer Umstrukturierung stark von der Nähe zum bestehenden Kerngeschäft und damit von den Kernkompetenzen, d.h. den eigentlichen Stärken, abhängig ist.
Die sich hieraus ergebende Dilemmasituation bereitet vielen Unternehmen allergrösste Schwierigkeiten: Einerseits müssen bei einer Anpassung an veränderte Rahmenbedingungen vollkommen neue Tätigkeitsbereiche erschlossen werden, andererseits zwingen die gerade damit behafteten [...]