Die sieben Irrtümer des Change Managements (PDF)

vergangenen Jahrhunderts etliches geändert hat. Die Mehrzahl der Autoren geht davon aus, dass Veränderungen ingenieurmässig im Top-Management entwickelt und dann strukturiert umgesetzt werden müssten. Dahinter steht das Bild einer komplexen Maschine, die sich von einem kompetenten "Steuermann" lenken lässt. Top-Führungskräfte und Berater lieben diese machtvolle Vorstellung - und fahren Unternehmen damit gegen die Wand (auch heute noch). Heute kristallisieren sich die vier folgenden Einsichten als wesentlich für den Erfolg von Veränderungsprozessen heraus: Top-Down-Prozesse scheitern am Widerstand der Mitarbeiter. Den traditionellen, planungsgeleiteten Ansatz von Change Management könnte man als "preussisch" bezeichnen. Veränderungen werden per Befehlskette von oben nach unten durchgesetzt. Die Basis pariert - zumindest sieht es das Konzept so vor. In der Praxis jedoch zeigt es sich, dass das mittlere Management und die Basis "Befehle von oben" sabotieren oder "intelligent aussitzen". Veränderung ist nur begrenzt planbar. Von heute auf morgen können Kunden, Zulieferer oder Investoren wegbrechen, Aufträge storniert, Budgets eingefroren oder Kredite verweigert werden. Da helfen keine wohl durchdachten Stufenpläne und auch keine externen Berater, die über Monate durch das Unternehmen streifen und dann Strategien präsentieren, die zu spät kommen. Die notwendige Dynamik von echter Veränderung erfordert Energie und emotionale Kraft: Der Faktor Emotion wurde bisher unterschätzt. Begeisterung und Inspiration sind notwendig, um die erforderliche Dynamik, Nachhaltigkeit und Schnelligkeit von Veränderung umzusetzen. Wer die Herzen der Mitarbeiter nicht erreicht, erreicht gar nichts (Eine Einschätzung, die auch "Change-Papst" John P. Kotter in Das Prinzip Dringlichkeit vertritt). Die Komplexität der wirtschaftlichen Vorgänge lässt sich nur noch unter Einbeziehung der Intelligenz der Vielen steuern: Netzwerkintelligenz, Netzwerkorganisation werden als neue Stichworte gehandelt, der weitere Abbau von Hierarchien und die Delegation von Verantwortung an die Basis gefordert. Denn nur vernetzte Organisationen können in hohem Tempo intelligent reagieren.