Analyse von Controlling-Instrumenten für das Key Account Management und deren praktische Anwendung am Beispiel der XY AG (PDF)

Inhaltsangabe:Einleitung:
In vielen Branchen werden heute ca. achtzig Prozent des Gesamtumsatzes mit zwanzig Prozent der Kunden erzielt. Es gibt demnach Unterschiede in der Wichtigkeit der Kunden. Kunden, die einen hohen Beitrag zum Umsatz leisten, sind bedeutender für ein Unternehmen als Kunden, die nur einen sehr geringen Beitrag zum Unternehmenserfolg leisten.
Die Existenz dieser so genannten Gross- oder Topkunden zieht für ein Unternehmen sowohl Chancen als auch Risiken mit sich. Auf der einen Seite haben Unternehmen die Möglichkeit, ihre Erträge mit diesen Kunden zu steigern, schneller zu wachsen und Spitzenleistungen zu erbringen. Auf der anderen Seite kann der Verlust einer dieser Kunden aufgrund von hohen Ertragsausfällen den Erfolg und die Entwicklung eines Unternehmens stark beeinträchtigen. Je nach Grösse des Unternehmens kann er sogar dessen Existenz bedrohen.
Dieses Risiko unterstreicht die Wichtigkeit dieser Kunden und führt zu einer hohen Bedeutung der Kundenbindung. Das Ziel, den Kunden an das eigene Unternehmen zu binden, erfordert eine intensive Betreuung des Kunden. Diese Betreuung kann vom traditionellen Marketing oder Vertrieb, bei dem die Kundenbeziehung nicht im Vordergrund steht, aufgrund der wachsenden Komplexität, die sich aus anbieter- und nachfragerseitigen Veränderungen ergeben, nicht mehr gewährleistet werden. Die Einführung eines Key Account Managements (KAM) und der damit einhergehenden Konzentration von Kräften im Vertrieb wird erforderlich.
Das zusätzliche Risiko und zugleich die Problematik, auf die in dieser Arbeit eingegangen werden soll, besteht darin, dass die Wichtigkeit des KAM zwar anerkannt und in vielen Unternehmen organisatorisch umgesetzt wird, dem KAM aber häufig Instrumente fehlen, um die Attraktivität der Kunden und die Wirtschaftlichkeit der Geschäftsbeziehungen zu bewerten.
Die Hauptaufgabe dieser Arbeit ist daher die Analyse strategischer sowie operativer Controlling-Instrumente, aus denen Aussagen über die Attraktivität von Kunden anhand von Kriterien wie z. B. Umsatz, Deckungsbeitrag oder Zukunftspotenzial abgeleitet werden können. Die strategischen Instrumente sollen den Vertrieb dabei unterstützen, fundierte Entscheidungen im Hinblick auf die Auswahl der Schlüsselkunden zu treffen. Die operativen Instrumente dienen der Überprüfung der Wirtschaftlichkeit der bestehenden Key Accounts.
In einem weiteren Schritt wird deren praktische Anwendbarkeit bei der XY AG beispielhaft aufgezeigt und [...]