Strategische Unternehmensführung

Welt einfach ist, braucht man keine Strategie.Es ist daher von grösster Bedeutung, ein klares Verständnis für diestrategisch wirklich relevanten Steuerungs- und Orientierungsgrössen zuhaben, für die Zusammenhänge zwischen ihnen, die geeigneten Informationsquellenund für die Dynamik der damit verbundenen Zeithorizonte.Die grundlegenden Erkenntnisse für die Beantwortung dieser Fragenstehen seit fast fünfundzwanzig Jahren mit der von Aloys Gälweilerentwickelten Systematik bereit. Er hat in den siebziger Jahren dieGrundlagen für einen der grössten Durchbrüche in der Unternehmensführunggeschaffen. Ab Beginn der achtziger Jahre habe ich eng mit ihmpersönlich zusammengearbeitet. Er hat jahrelang regelmässig persönlichin den Strategie-Seminaren des Management Zentrums St. Gallen zu diesemThema mitgewirkt. Nach Gälweilers viel zu frühem Tod veranlassteich 1990, dass sein wissenschaftlicher Nachlass veröffentlicht wurde, weilich sein Werk für einen der grössten Fortschritte der BetriebswirtschaftsundManagementlehre hielt. An dieser Einschätzung hat sich seithernichts verändert.Gälweiler hat auf einmalige Weise praktische Erfahrung und theoretischenSachverstand zu vereinigen verstanden.Als Generalbevollmächtigterund Planungschef von BBC Mannheim und als exzellenterBetriebswirtschaftler hat er die entscheidenden Planungs- und Strategiegrundlagengeschaffen, die es in den achtziger Jahren ermöglichten,die neue ABB zu schaffen und für lange Zeit erfolgreich zu machen, bisdann später andere Umstände vorzuherrschen begannen.Ein kybernetisches KonzeptDas entscheidende Merkmal an Gälweilers Konzept ist, dass er das Problemexplizit von der Steuerungs- und Regelungsproblematik her angeht.Es ist ein kybernetisches System von Orientierungs- und Steuerungsmechanismen.Dessen Wesenskern besteht darin, dass es dieBeziehungen zwischen Steuerung und Voraussteuerung jener Faktorenklar erfasst, die für die fortgesetzte Existenzsicherung

Warum es eine Militärstrategie schon länger gibt2.5 Gemeinsamkeiten zwischen Militär- und Unternehmungsstrategie3. Zur spezifischen Charakteristik strategischen Verhaltens3.1 Vorbemerkungen3.2 Der Kern des Strategie-Begriffes3.3 Geschichtliche Erweiterung der Militärstrategie3.4 Spezifische Merkmale strategischen Denkens3.5 Wann ist die Anwendung strategischen Denkens prinzipiell möglich?3.6 Wichtigste Unterschiede zwischen strategisch orientiertem und nicht-strategischorientiertem Verhalten3.7 SchlussbemerkungenKapitel III: Portfolio-Management1. Inhalt und Herkunft des Begriffs2. Zum Ursprung der Portfolio-Matrix3. Die spezifische Aufgabe des Portfolio-Managements4. Geschäftsfelder und Portfolio-Management5. Portfolio-Balance (=ausgewogenes Portfolio) und Normstrategien5.1 Portfolio-Balance5.2 Normstrategien6. Lösungsansätze für ein funktionsfähiges Portfolio-Management7. Schlussbemerkungen des HerausgebersKapitel IV: Strategie und Synergie1. Zum Inhalt des Synergiebegriffes1.1 Der Synergiebegriff in seiner allgemeinen Anwendung1.2 Zur Anwendung des Synergiebegriffes in der Unternehmung2. Arten von Synergiepotentialen2.1 Absatzfördernde Synergiepotentiale2.2 Technologische Synergiepotentiale2.3 Investitionssparende Synergiepotentiale2.4 Sonstige stückkostenmindernde Synergiepotentiale2.5 Führungs- Synergiepotentiale3. Start-Synergien und laufende Synergien3.1 Start-Synergien3.2 Laufende Synergien4. Bewertung und Realisierung von Synergiepotentialen4.1 Synergiepotentialbewertung4.2 SynergiepotentialrealisierungKapitel V: Die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze1. Einleitung2. Unternehmenspolitik, Geschäftspolitik und geschäftspolitische Grundsätze3. Geschäftspolitische Grundsätze und laufende geschäftliche Entscheidungen3.1 Aktionsentscheidungen und Grundsatzentscheidungen3.2 Zur Wirksamkeit der Grundsätze3.4 Gebots- und Verbotsgrundsätze3.5 Schlussfolgerungen aus Abschnitt 34. Wie werden Qualität und Schnelligkeit fälliger Aktions-Entscheidungendurch geschäftspolitische Grundsätze verbessert?4.1 Übergreifende und langfristige Optimierung anstatt situationsbezogener,kurzsichtiger Optimierung4.2 Aufwandsreduzierung bei neuen Vorhaben4.3 Gleichverhalten bei Entscheidungen gegenüber sozialen Gruppen und derenMitgliedern4.4 Dezentrale (schnelle) Entscheidungen anstatt zentraler (langsamer)Entscheidungen5. Das Delegationspotential geschäftspolitischer Grundsätze5.1 Geschäftspolitische Grundsätze als bewährtes Organisationsmittel5.2 Notwendige Eigenschaften geschäftspolitischer Grundsätze6. Zur Gruppierung geschäftspolitischer Grundsätze6.1 Gruppierung nach dem betroffenen Gegenstand6.2 Nach den Ebenen, die die Grundsätze festlegen6.3 Nach Funktionsbereichen (Grund- und Querfunktionen)6.4 Nach den bei höheren Organismen bzw. Systemen funktionierendenVorbildern7. Zum Wirkungsgefüge geschäftspolitischer Grundsätze7.1 Drei Kategorien von geschäftspolitischen Grundsätzen7.2 Grundsätze für strategische Entscheidungen7.3 Grundsätze für Entscheidungen über Leistungspotentiale7.4 Grundsätze für operative Entscheidungen7.4.1 Operative Entscheidungsinhalte7.4.2 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen derErfolgspotentiale verhindern sollen7.4.3 Operative Grundsätze, die Gefährdungen und Schädigungen derLeistungspotentiale verhindern sollen7.4.4 Spezifische Wirtschaftlichkeits-Grundsätze8. Weitere Aspekte für die Gestaltung geschäftspolitischer Grundsätze8.1 Das für die laufende Sicherung der Überlebensfähigkeit relevanteSteuerungssystem mit den Führungsgrössen Liquidität, Erfolg undErfolgspotential8.2 Geschäftspolitische Grundsätze und die bestehende Führungsstruktur8.3 Geschäftspolitische Grundsätze, die das sozio-ökonomische Umfeld betreffen9. Wie kommt man zu guten geschäftspolitischen Grundsätzen?TEIL II: METHODIKKapitel VI: Zur Zuverlässigkeit von Prognosen1. Es gibt Entwicklungen, die man nicht voraussehen kann2. Was heisst eigentlich Prognose und was nicht?3. Die Zukunft wächst aus der Vergangenheit4. Langfristig ist nicht x-mal kurzfristig5. Die Prognose ist kein Selbstzweck6. Auch Mathematik reicht oft nicht aus7. Über die Vergangenheit wissen wir zu wenig8. Fruchtbare Ansätze, sichtbare Fortschritte9. Der Zusammenhang zwischen Sache und Zeit10. Der Staat ist ein unsicherer KantonistKapitel VII: Anstimmung zwischen Unternehmensstrategie und Finanzierungspotential1. Einleitung2. Zur Charakteristik der Unternehmensstrategie3. Zur System-Charakteristik des Steuerungs- und Führungssystems4. Der für Strategien relevante Zeit- und Sachhorizont4.1 Zum strategischen Zeithorizont4.2 Zum strategischen Sachhorizont5. Für die finanzwirtschaftlichen Strategie-Konsequenzen wesentliche Sachverhalte5.1 Marktposition und Erfolgspotentiale5.2 Marktentwicklung, Marktanteile und Unternehmenswachstum5.3 Statistische (durchschnittliche) und erfolgspotentialorientierte Marktanteile5.4 Bestimmungsgrössen für erfolgspotential-orientierte Marktanteile6. Portfolio-Management und die Abstimmung zwischen Unternehmensstrategieund Finanzierungspotential6.1 Die Portfolio-Matrix6.2 Die Aufgabe des Portfolio-Managements7. Der Mittelfluss-Saldo oder Netto-Cash-Flow7.1 Elemente des Mittelfluss-Saldos7.2 Allgemeine Regeln zur Ermittlung des Mittelfluss-Saldos8. Die Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors8.1 Ermittlung der produktspezifischen Kostensenkungspotentiale8.2 Ermittlung des produktspezifischen Inflationsfaktors8.3 Ermittlung des Verkaufspreis-Trendfaktors9. Zur Ermittlung der Elemente des Mittelfluss-Saldos10 Die schlussendliche Abstimmung als EntscheidungspaketKapitel VIII: Kontrolle strategischer Pläne1. Allgemeine Beziehungen zwischen Planung und Kontrolle1.1 Soll/Ist-Vergleich1.2 Planung und Steuerung2. Zur Strukturierung der Kontrollaufgaben bei der strategischen Planung2.1 Die Prüfung strategischer Pläne auf ihre Vollständigkeit sowie ihre formelleund materielle Konsistenz2.2 Die laufende Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen2.3 Die terminliche Überwachung strategisch relevanter Entscheidungen2.4 Die terminliche Überwachung wichtiger Etappenziele bei der Realisierungstrategisch relevanter Voraussetzungen2.5 Die Überwachung operativen Verhaltens in bezug auf strategisch schädlicheFolgewirkungen2.6 Der regelmässige oder in individuell festgelegten Zeitabständenvorzunehmende gesamthafte Überprüfung der strategischenGeschäftssituation2.7 Die periodische Überprüfung der Abgrenzung der strategischen Geschäftseinheitensowie der dafür geltenden Kriterien und Grundsätze2.8 Die periodische Überprüfung der für strategische Entscheidungen massgebendengeschäftspolitischen Verhaltensgrundsätze3. SchlussbemerkungenTEIL III: STRATEGIE UND INNOVATIONKapitel IX: Innovation - Bewahren durch Verändern1. Voraussetzungen erfolgsträchtiger Innovationen1.1 Lasen sich Innovationen steuern?1.2 Innovation ist Einsatz von geistiger Energie1.3 Innovation braucht einen breiten und weiten Horizont1.4 Innovation braucht laufende Vorsteuerung1.5 Was bestimmt den unternehmerischen Horizont?2. Innovation als Teil der Unternehmensstrategie2.1 Ortung von Innovationsmöglichkeiten2.2 Verfahrenstechnische Innovationen im Vordergrund2.3 Das zu lösende Problem als stärkste Triebkraft2.4 Strategische Orientierungsgrundlagen2.4.1 Erfahrungskurve und Anwenderproblem2.4.2 Das Erfahrungskurven-Phänomen2.4.3 Das Anwenderproblem als zentraler Bezug2.5 Ohne Problem ist Innovation zwecklos3. Wissen ersetzt nicht den Unternehmer3.1 Anhaltspunkt für Verfahrensinnovation3.2 Strategisch relevante Erkenntnisse3.3 Die Erfahrungskurve hat ihre Grenzen3.4 Potentiale für Produktinnovation3.5 Strukturierung von Kundenproblemen und Lösungssystemen4. SchlussbemerkungTEIL IV: STRATEGIE UND ORGANISATIONKapitel X: Strategische Geschäftseinheiten und Aufbau-Organisationen der Unternehmung1. Vorbemerkungen2. Potentielle Beziehungen zwischen SGE und Aufbauorganisation3. Spezifische Funktion der SGE4. Charakteristik des Unterschiedes zwischen SGE und Aufbau-Organisation5. Standort und Aufgabe der strategischen Führung6. Unterschiedliche Inhalte der operativen und der strategischen Führung7. Zur historischen Entwicklung des gesamten Steuerungssystems8. "Organisationsbedingte Folgen" aus dieser historischen Entwicklung8.1 Organisationsunterschiede zwischen Liquiditätssteuerung undErfolgssteuerung8.2 Organisationsunterschiede zwischen Erfolgssteuerung und Erfolgspotentialsteuerung9. Zur historischen Entwicklung der Bezeichnung SGE10. Verschiedene Begriffsinhalte der SGEKapitel XI: Divisionalisierung, Delokalisierung und Dezentralisierung1. Einleitung2. Zur Geschichte der Divisionalisierung3. Künftig wachsende Bedeutung der Dezentralisierung4. Fundierte Lösungshinweise aus der Systemtheorie5. Fundierte Lösungshinweise aus der Entwicklung der Unternehmensstrategie6. Schlussbemerkungen7. Thesen zum Thema Divisionalisierung, Delokalisierung und DezentralisierungTEIL V: SYNTHESEKapitel XII: Zur Entwicklung evolutionärer Planungssysteme1. Spezielle Vorbemerkung2. Zu den im Thema enthaltenen Begriffen2.1 Entwicklung von Planungssystemen2.2 Evolutionäre Planungssysteme2.3 Planungssystem2.4 Zum Begriff Planung2.5 Zum Evolutionsbegriff2.6. Zur Integrationsstufenbildung3. Was bedeutet dies alles für die Unternehmung?3.1 Unterschiede zwischen Natur und Unternehmung4. Integrationsstufenbildung im Planungswissen4.1 Das im Marktanteil zum Ausdruck kommende Wirkungsgefüge4.2 Nach und nach erkannte Wechselbeziehungen zwischen allen diesenSachverhalten4.3 Integrationsstufenbildung am Beispiel der Grundstruktur des Planungssystems4.4 Funktionsregeln, die funktionieren4.5 Planungssysteme als Teilfunktion5. Schlussbetrachtungen