Planet China / China (PDF)

Sarkasmus. Dies wird in China kaum verstanden, da Chinesen aus Höflichkeit meist das Gegenteil sagen, was sie eigentlich meinen.

Zum Beispiel sagte ein Deutscher ironisch: „China ist ja fast schon eine Demokratie“.

Der Chinese interpretiert diese Aussage wahrscheinlich folgendermaßen: „ China ist ein rückständiges, verbohrtes Land mit einem kommunistischen Polizeistaat der die Menschen unterdrückt.“ Besser wäre gewesen, wenn der Deutsche gesagt hätte, er könne in China schon gewisse demokratische Grundtendenzen erkennen.

Ironie oder Unmut über spezielle Gegebenheiten drücken sich in China durch eine positiv gestaltete Einfachheit aus.

Kapitel 4.6, Personalführung in der V.R. China

Da die chinesische Regierung seit mehr als 25 Jahren eine fast schon rücksichtslose Umstrukturierung der Wirtschaft durchführt, sind Chinesen an kurzfristige, massive Veränderungen gewöhnt. Obwohl China eine familienorientierte Beziehungskultur ist, herrscht in Unternehmen dennoch eine hohe Machtdistanz. „Nach dem semantischen Modell von Hofstede ist Machtdistanz der Grad der Akzeptanz einer ungleichen Machtverteilung“. Das bedeutet, dass in chinesischen Unternehmen eine strenge Hierarchie herrscht. Mitarbeiter können bei Problemen nicht einfach eine Hierarchieebene überspringen und sich an den nächst höheren Vorgesetzten wenden. Dabei spielt auch das seit vielen Jahren praktizierte Danwei-System noch eine große Rolle, welches bereits in Kapitel 4.2 beschrieben wurde. Wegen der hohen Machtdistanz erwarten Mitarbeiter klare Instruktionen, wann, wie und was sie machen sollen.

Grundsätzlich stehen Chinesen jeglicher Veränderung aufgeschlossen gegenüber, aber das vorherrschende System hält sie zum Stillstand an. Die Herausforderung der heutigen Manager besteht deshalb darin, diese fest eingefahrenen Strukturen aufzubrechen und zum Wandel zu ermutigen.

In folgender Grafik lässt sich erkennen, dass China im internationalen Vergleich einen hohen Grad an Risikobereitschaft und Machtdistanz aufweist.Diese Veränderungsbereitschaft spiegelt sich auch im Arbeitsleben und erklärt das Problem des Jobhoppings, welches bereits im Kapitel 3.6 beschrieben wurde. Ausländische Manager sollten wissen, dass Chinesen zwar Loyal zu einem Vorgesetzten stehen, aber nicht zu der eigenen Firma. Der Manager muss für seine Angestellten eine fürsorgliche Vaterrolle übernehmen, um Loyalität fordern zu können. Das heißt, er muss eine gewisse väterliche Strenge mit sich bringen, ist aber auch dazu angehalten den Mitarbeiter nicht zu demütigen, ihm also keinen Gesichtsverlust zuzufügen.

Ein Vorgesetzter muss seinen Mitarbeiter geduldig anleiten und ihn ermutigen, dass er seine Sache beim nächsten Male bestimmt besser machen könne. Erst wenn der Mitarbeiter seinen Vorgesetzten als Vorbild sieht und ihn als Leit- und Identifikationsfigur akzeptiert hat, ist er bereit gute Leistungen zu erbringen und seinem Leitbild nachzueifern.

Ein hohes Gehalt kann einen Mitarbeiter nur so lange zur Loyalität bewegen, bis ihm eine andere Firma ein noch höheres anbietet. Deshalb ist es wichtig, dass westliche Firmen Manager einsetzen, die Einfühlvermögen und Menschenkenntnis mit sich bringen.

Kapitel 4.7, Motivation von Angestellten

Grundsätzlich ist davon auszugehen, dass Chinesen nicht arbeiten um sich selbst zu verwirklichen oder weil sie das Pflichtgefühl gegenüber ihre Firma dazu antreibt. Sie arbeiten in der Regel weil sie die Verantwortung gegenüber ihrer Familie tragen Geld zu verdienen und ihr damit Sicherheit, Ansehen und Ruhm verschaffen. Während in Deutschland Mitarbeiter durch eigene Verantwortung und erweiterte Entscheidungsspielräume motiviert werden können, sind chinesische Arbeitnehmer zufrieden wenn sie überschaubare und entsprechend ihres Könnens angemessene Aufgaben übertragen bekommen. Sicherheit und Harmonie am Arbeitsplatz sind Grundvorrausetzungen für motivierte Mitarbeiter in China.

Chinesen haben ständig das Bedürfnis sich bei ihrem Vorgesetzten rückzuversichern. Dies beruht nicht auf der Angst Fehler zu machen, sondern um die Beziehung zum Vorgesetzten zu stärken. Bis vor zehn Jahren war es in China noch fast unmöglich, den Wettbewerb unter den Mitarbeiter mit Prämiensystemen anzuheizen oder Aktionen wie den „Mitarbeiter des Monats“ durchzuführen. Damals war das Kollektivdenken noch zu tief in der Gesellschaft verwurzelt. Deshalb wollte niemand aus der Gruppe herausragen, da er sonst den Respekt seiner Kollegen verloren hätte. Heute sind diese Anreizsysteme bei den meisten mittelständischen Betrieben bereits schon Standard. Dies gilt insbesondere für den Vertriebsbereich. Das Individualdenken nimmt durch die neuen wirtschaftlichen Möglichkeiten immer schneller zu.

Chinesische Mitarbeiter sind im Allgemeinen fleißig und diszipliniert. Wochenendarbeit und Überstunden sind kein Problem und werden von den Arbeitnehmern sogar gewünscht, da diese gesetzlich mit sehr hohen Zuschlägen belegt sind.

Heute sind ausländische Konzerne bereits zu Einsicht gekommen, dass sie durch das gegenseitige Abwerben von Mitarbeitern nur das Lohnniveau künstlich in die Höhe treiben. Einige Firmen haben bereits Abkommen vereinbart keine Abwerbungspolitik mehr zu betreiben. Man geht dazu über Mitarbeiter durch Anreize wie z.B. ein neues Notebook oder multifunktionale Handys zur Loyalität und Leistung zu animieren. Auch Reisen ins Ausland bzw. Auslandseinsätze sind sehr beliebt. Mitarbeiter der höheren Führungsebenen können durch Firmenapartments in guter Lage motiviert werden. Für einfache oder weniger gebildete Mitarbeiter gelten Anreize wie Lob, Anerkennung, zusätzliche Sozialleistungen, fürsorgliche Vorgesetzte, gute Atmosphäre und kleine Gefälligkeiten als Hauptmotivator.