Führen mit Zielvereinbarung. Menschen nachhaltig und wirkungsvoll in Organisationen erfolgreich machen (PDF)

Skript aus dem Jahr 2016 im Fachbereich Führung und Personal - Personalführung, , Veranstaltung: DiRESULTS Personal- und Organisationsentwicklung, Sprache: Deutsch, Abstract: Vor einigen Jahrzehnten waren die Rollen in den Unternehmen klar verteilt. Der Unternehmer bestimmte, wo es lang gehen sollte. Jeder Mitarbeiter wusste genau, was er zu tun und zu lassen hatte. Aber das Wirtschaftsleben wurde komplexer. Ausserdem zeigte sich, dass viele Mitarbeiter mehr zu bieten haben, als nur ihre fachlichen Kenntnisse und Fertigkeiten: Strategische Weitsicht, Erfahrung, Kreativität und eigenmotivierte Einsatzbereitschaft. Um diese Potentiale entfalten zu können, brauchen die Mitarbeiter individuelle Entscheidungs- und Handlungsspielräume. So hielten Führungsstile mit partnerschaftlichen Anteilen ihren Einzug.

Ein partnerschaftlicher Führungsstil ist aber kein Ersatz für gesamtunternehmerische Vorgaben. Folglich müssen auch heute noch Umsatz-, Ertrags- oder sonstige operative Ziele der Unternehmensleitung auf die zweite Führungsebene verteilt, dort herunter gebrochen und den Mitgliedern des mittleren Managements in Vier-Augen-Gesprächen vorgegeben werden.

Unglücklicherweise hat es sich aber in vielen Unternehmen eingebürgert, die Übermittlung solcher Vorgaben an den Mitarbeiter als Zielvereinbarung zu bezeichnen, obgleich keiner der Partner in so einem Übermittlungsgespräch einen nennenswerten qualitativen oder quantitativen Ermessensspielraum bezüglich des Ziels hat.

Natürlich ist es wichtig, die Mitarbeiter für ein Unternehmensziel zu gewinnen, aber niemand sollte dem Mitarbeiter einzureden versuchen, dieses Ziel sei nun sein eigenes. Es bleibt eine Vorgabe, die aus hygienischen Gründen auch so bezeichnet werden sollte.

Dadurch bleiben der Führungskraft und dem Mitarbeiter der Blick frei für die Ziele, die zu vereinbaren sind. Hierzu zählen strategische Ziele, Ziele zu Fragen der Führung / Zusammenarbeit und persönliche Entwicklungsziele. Nur wenn beide, Führungskraft und Mitarbeiter, sich des Unterschiedes von Vorgabe und Vereinbarung bewusst sind, können die jeweiligen Ziele ihre motivierende, Potentiale freisetzende Wirkung entfalten.