Unternehmenskulturen bei Personaldienstleistungsunternehmen in Österreich
Kultur bestimmt unsere Werte, unser Verhalten und Denken. Unternehmenskultur hat wirksamen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen und spielt eine bedeutende Rolle, wenn Veränderungen angestossen werden (müssen). Häufig ist zu beobachten,...
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Produktinformationen zu „Unternehmenskulturen bei Personaldienstleistungsunternehmen in Österreich “
Klappentext zu „Unternehmenskulturen bei Personaldienstleistungsunternehmen in Österreich “
Kultur bestimmt unsere Werte, unser Verhalten und Denken. Unternehmenskultur hat wirksamen Einfluss auf den wirtschaftlichen Erfolg von Organisationen und spielt eine bedeutende Rolle, wenn Veränderungen angestossen werden (müssen). Häufig ist zu beobachten, dass Veränderungen nicht greifen, Projekte nicht umgesetzt und unternehmensinterne Ziele nicht erreicht werden. Als Begründung wird oft in der Ressource Mitarbeiterin/Mitarbeiter der Fehler gesucht. Selten wird darauf geachtet, ob die geplanten Strategien, Projektkonzepte, der Change Prozess oder die Unternehmensvorgaben zur eigenen Kultur passen.Ein kritischer Blick von aussen kann die Stärken und Schwächen von Unternehmenskulturen aufzeigen und Organisationen helfen, sich der eigenen Kultur bewusst zu werden und sie aktiv so zu gestalten, dass sie aktuelle und zukünftige Herausforderungen optimal unterstützt.
Mit diesem Buch soll am Beispiel der Personaldienstleistung sichtbar gemacht werden, wie Organisationskultur definiert ist, wie sie gemessen und eingeordnet werden kann und wie sie je nach wirtschaftlicher Ausrichtung und nach Unternehmensgrösse wirkt. Zusätzlich werden "Treiber" identifiziert, die eine hohe Übereinstimmung mit der eigenen Kultur fördern.
Wussten Sie, dass nach Auswertung der Studie
- je nach Grösse und wirtschaftlicher Ausrichtung der Unternehmen Unterschiede in den gelebten Kulturen vorliegen?
- Geschäftsführung/Führungskräfte und Angestellte, unabhängig der Unternehmensgrösse und -ausrichtung, eine kongruente Sicht auf ihre Kulturen haben?
- sich Personen mit der eigenen Unternehmenskultur stärker identifizieren, wenn in der Organisation Werte wie Teamarbeit, Ermessensfreiheit, Innovativität und Kreativität verankert sind?
Weitere Ergebnisse der Analyse sind, dass Frauen und Männer bestimmte Teilaspekte der Kultur unterschiedlich betrachten und "ältere" Personen Werte wie Stabilität, Sicherheit und Pünktlichkeit bevorzugen.
Abschliessend werden Kritiken an den gelebten Kulturen aus
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Sicht der Befragten aufgezeigt und Anregungen, die eine hohe persönliche Identifikation zur Unternehmenskultur fördern, für Personaldienstleistungsunternehmen genannt.
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Lese-Probe zu „Unternehmenskulturen bei Personaldienstleistungsunternehmen in Österreich “
Textprobe:Kapitel 2.1: Zusammenhang Dienstleistungsklima und ökonomischer Erfolg:
Die Studie "Organizational Climate and Culture Review" von Schneider,
Ehrhart, Macey belegt den Zusammenhang zwischen wirtschaftlichem Erfolg eines Unternehmens, der Kundinnen- und Kundenzufriedenheit und dem Dienstleistungsklima (vgl. Schneider, Ehrhart & Macey, 2013). Sie beschreibt unter anderem, dass der Einfluss des Dienstleistungsklimas durch das Engagement der Mitarbeiterinnen und Mitarbeiter von Kundinnen und Kunden wahrgenommen wird. Diese Wahrnehmung wirkt auf die Treue bzw. Bindung der Kundinnen und Kunden und fliesst wiederum als extern unterstützender Effekt auf das Dienstleistungsklima zurück. Kundinnen und Kunden beurteilen nach dieser Studie nicht die Leistung, die erbracht wird, sondern die Atmosphäre, das Engagement bzw. das Dienstleistungsklima. Somit ist ein Ergebnis der Studie, dass das Organisationsklima bzw. untergeordnete Klimata in Korrelation mit dem ökonomischen Erfolg des Unternehmens steht.
Kapitel 2.2: Zusammenhang Unternehmenskultur und ökonomischer Erfolg:
Weitere Studien belegen, dass Organisationen mit charakteristischen bzw.
starken Unternehmenskulturen sowohl ihren Umsatz als auch ihre Aktienwerte steigern können (vgl. Kotter & Heskett, 1992).
Edgar Schein beschreibt die Kultur einer Organisation als "gemeinsame, unausgesprochene Annahmen, auf die sich das alltägliche Verhalten stützt. Das führt zu einer "Bei uns machen wir das eben so"-Haltung, aber selbst die
Mitarbeiter des Unternehmens können ohne Hilfe die Annahmen nicht rekonstruieren, auf die sich das alltägliche Verhalten stützt. Sie wissen nur, dass ihre Art richtig ist, und darauf zählen sie. Das Leben wird berechenbar und sinnvoll". (Schein, 2010, S. 39).
Quinn und Rohrbaugh differenzieren in ihrer Analyse "Competing Value Framework" Kulturen nach zwei Dimensionen, dem Unternehmensfokus (innen versus aussen gerichtet) und der Organisationsstruktur (stabil versus flexibel)
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(vgl. Quinn & Rohrbaugh, 1983). Werden beide Dimensionen verknüpft, entstehen vier Kulturtypen, die unterschiedliche Schwerpunkte und Orientierungen einer Organisation beschreiben. Die vier Kulturtypen werden von ihnen in Clan-, Markt-, Hierarchie- und Adhocratie-Kultur unterteilt. Nähere Erläuterungen dazu folgen im Kapitel 7.3.
Hartnell, Ou und Kinicki verwenden als Basis die Struktur von Quinn und Rohrbaugh und beziehen in ihre Analyse "Organizational culture and organizational effectiveness" die Arbeitszufriedenheit/Commitment, subjektive Einschätzung der Innovativität, subjektive Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität und subjektive und objektive Masse des finanziellen Wachstums und des Gewinns ein (vgl. Hartnell, Ou & Kinicki, 2011). Sie erkennnen, dass einzelne Kulturtypen höhere Arbeitszufriedenheit und Innovationen fördern oder starken Einfluss auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen haben. Ein weiteres Ergebnis dieser Analyse ist, dass Unternehmen, die in allen vier Kulturtypen ausgeprägte Stärken haben, auch in allen abgefragten Effektivitätskriterien überdurchschnittlich erfolgreich sind.
Zusätzlich kommen Hartnell et al. zum Schluss, dass die von der Organisation geplante Strategie und Kultur aufeinander abgestimmt sein sollten und je nach Fokus des Unternehmens Elemente der einzelnen Kulturen im Alltag eingesetzt werden sollten. Als Beispiel dienen der differenzierte Einsatz von marktorientierten Werten, wenn die Rentabilität im Vordergrund steht oder um Innovativität zu unterstützen, Elemente der Adhocratie-Kultur durch Führungskräfte vorzuleben und zu fördern. Mit Blick auf die Struktur von Quinn und Rohrbaugh bzw. Quinn und Cameron werden in diesem Buch Organisationskulturen von in Österreich tätigen Personaldienstleistern beleuchtet.
Kapitel 8: Methoden zur Erfassung von Kultur:
Wird in der Literatur nach einer einheitlich gültigen Methode zur Erfassung von Organisationskultur gesucht, so bleibt die Su
Hartnell, Ou und Kinicki verwenden als Basis die Struktur von Quinn und Rohrbaugh und beziehen in ihre Analyse "Organizational culture and organizational effectiveness" die Arbeitszufriedenheit/Commitment, subjektive Einschätzung der Innovativität, subjektive Wahrnehmung der Dienstleistungsqualität und subjektive und objektive Masse des finanziellen Wachstums und des Gewinns ein (vgl. Hartnell, Ou & Kinicki, 2011). Sie erkennnen, dass einzelne Kulturtypen höhere Arbeitszufriedenheit und Innovationen fördern oder starken Einfluss auf die Qualität der Produkte bzw. Dienstleistungen haben. Ein weiteres Ergebnis dieser Analyse ist, dass Unternehmen, die in allen vier Kulturtypen ausgeprägte Stärken haben, auch in allen abgefragten Effektivitätskriterien überdurchschnittlich erfolgreich sind.
Zusätzlich kommen Hartnell et al. zum Schluss, dass die von der Organisation geplante Strategie und Kultur aufeinander abgestimmt sein sollten und je nach Fokus des Unternehmens Elemente der einzelnen Kulturen im Alltag eingesetzt werden sollten. Als Beispiel dienen der differenzierte Einsatz von marktorientierten Werten, wenn die Rentabilität im Vordergrund steht oder um Innovativität zu unterstützen, Elemente der Adhocratie-Kultur durch Führungskräfte vorzuleben und zu fördern. Mit Blick auf die Struktur von Quinn und Rohrbaugh bzw. Quinn und Cameron werden in diesem Buch Organisationskulturen von in Österreich tätigen Personaldienstleistern beleuchtet.
Kapitel 8: Methoden zur Erfassung von Kultur:
Wird in der Literatur nach einer einheitlich gültigen Methode zur Erfassung von Organisationskultur gesucht, so bleibt die Su
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Autoren-Porträt von Claudia Puttner
Claudia Puttner (Jahrgang 1970) ist als selbstständige Unternehmensberaterin tätig. Sie absolvierte die Masterlehrgänge "Professional Workforce Management" und "Beratungswissenschaften und Management sozialer Systeme" mit dem Schwerpunkt Coaching, Organisations- und Personalentwicklung. Ihre Studien und ihre mehrjährige berufliche Erfahrung in der Personaldienstleistung erlauben der Autorin einen Blick "hinter die Kulissen" der Branche. Ihre praktischen Erkenntnisse und Beobachtungen veranlassten sie, sich wissenschaftlich dem Thema Unternehmenskulturen zu widmen, aus verschiedenen Blickwinkeln zu beleuchten und Gemeinsamkeiten und Unterschiede der Kulturen zu erfassen und darzustellen.Link zur Autorin: www.com-cultura.com
Bibliographische Angaben
- Autor: Claudia Puttner
- 2016, 144 Seiten, 53 Abbildungen, Masse: 15,5 x 22 cm, Kartoniert (TB), Deutsch
- Verlag: Igel Verlag RWS
- ISBN-10: 3954853477
- ISBN-13: 9783954853472
- Erscheinungsdatum: 17.11.2016
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