Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen
In diesem Buch erhalten Sie einen umfassenden Leitfaden für die Vorbereitung, Zielsetzung, Durchführung und Nachbereitung von Verhandlungen im Einkaufsumfeld von Unternehmen. Mit dieser wertvollen Sammlung von Best-Practice-Methoden erweitern Sie Ihr...
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Produktinformationen zu „Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen “
Klappentext zu „Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen “
In diesem Buch erhalten Sie einen umfassenden Leitfaden für die Vorbereitung, Zielsetzung, Durchführung und Nachbereitung von Verhandlungen im Einkaufsumfeld von Unternehmen. Mit dieser wertvollen Sammlung von Best-Practice-Methoden erweitern Sie Ihr Fachwissen für wichtige Vertragsverhandlungen und erhalten einen Schlüssel, der es Ihnen ermöglicht, essentielle Ergebnisse sicher zu erreichen.
Lese-Probe zu „Der Best-Practice-Ratgeber für betriebliche Verbesserungsvorschläge. Mit Umsetzungskonzepten zur direkten Kostensenkung und Effizienzverbesserung in Unternehmen “
'Textprobe:Kontinuierliche Verbesserungsprozesse (KVP):
Das Betriebliche Vorschlagswesen (BVW) ist ein Teil der Kontinuierlichen Verbesserungsprozesse (KVP) im Unternehmen, sorgt es doch im Idealfall für ständig neue innovative Impulse auf konkreter Basis, die wiederum in Summe Verbesserungsprozesse abbilden. Auch können ursprüngliche reine Verbesserungsvorschläge KVP-Projekte initiieren, die langfristig bis stetig installiert werden.
Das generelle Wesen von KVP ist die Beständigkeit des Programms. Hier gibt es nicht einzelne Vorschläge, über die per übergreifender Beurteilung entschieden wird. Diese Prozesse sind im Einzelnen spezifischer und auf permanente bzw. regelmässige Reflektion der routinierten Abläufe ausgelegt.
Dementsprechend wird in der Praxis auch nicht wie beim BVW ein unternehmensweites Gremium mit Mitgliedern vieler Fachbereiche definiert, sondern es werden KVP-Teams mit fachlich qualifiziertem Personal in spezifischen Bereichen gebildet, die sich ausschliesslich mit Optimierungen in einem ihrer Haupttätigkeit nahen Segment beschäftigen. Dies kann z.B. ein KVP-Team für die Lackierstrasse sein, das sowohl aus planenden als auch aus ausführenden Mitarbeitern in dieser Abteilung besteht. Allerdings kann es ebenfalls sinnvoll sein, ein gemischtes KVP-Team mit Mitarbeitern aus zwei aufeinander folgenden Produktionsbereichen zu bilden, die insbesondere die Prozesse an der Schnittstelle dieser Einheiten durchleuchten sollen.
Im Gegensatz zum BVW ist es hier keine freiwillige Leistung, Verbesserungspotentiale zu finden, sondern ein verpflichtender Part im Rahmen des Beschäftigungsverhältnisses dieser Personen. In der Folge finden in der Praxis regelmässige Treffen der KVP-Teams statt, um über kürzlich aufgetretene Probleme, Lösungsvorschläge, freie Verbesserungsmöglichkeiten und Resultate erfolgter Änderungen zu beraten.
Sollte ein KVP-Team mehr als drei Mitglieder umfassen, ist es sinnvoll, einen geschulten Moderator einzusetzen, der die Teamsitzungen
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thematisch leitet, jedoch an dieser Stelle keine Führungskompetenz besitzt.
Wie bereits beschrieben steht bei KVP die Qualitätsverbesserung für Produkte, Prozesse und die Dienstleistung im Vordergrund. Kosteneinsparungen sind sekundär zu sehen. Die Mitglieder der KVP-Teams begeben sich bewusst auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und hinterfragen stetig den Status Quo.
Durch die Team-Komponente und Anwendung von Kreativitätstechniken (siehe auch Kapitel "Einsatz von Kreativtechniken" im Buch) können mit Hilfe der Gruppendynamik bessere konstruktive Lösungen gefunden werden, als wenn ein einzelner Fachverantwortlicher zuständig für laufende Verbesserungen wäre.
Ein weiterer Ratschlag für die KVP-Praxis ist, den strukturierten Problemlösungsprozess aktiv anzuwenden, der in diesem Buch im gleichnamigen Kapitel erörtert wird. Der kausale Zusammenhang von Ursache und Wirkung von Problemen steht im Vordergrund. Des Weiteren ist besonders die Erfolgskontrolle nach Anwendung einer Änderung hier obligatorisch. KVP-Teams müssen nicht zwingend frei heraus mögliche Optimierungspotentiale finden, sondern können sich bei ihrer Arbeit auf viele wertvolle Quellen stützen, die Anhaltspunkte für Fehlerquellen und nicht ideale Prozesse liefern, z.B. bei KVP-Teams in der Produktion:
Reports über Fehlproduktionen (qualitativ mangelhafte Chargen etc.).
Statistiken aus der unternehmensinternen Warenausgangskontrolle.
Mündliche Aussagen z.B. von Maschinenbedienern.
Konkrete Reklamationen von Kunden.
Statistiken aus ggf. eingesetzten Quality Gates.
Ergebnisse von Qualitätsaudits.
Für eine Entscheidung über die aktive Anwendung von KVP-Empfehlungen der Teams ist i.d.R. der fachlich zuständige Abteilungsleiter oder je nach Auswirkung von Änderungen die Geschäftsleitung einzubeziehen. Mit der Umsetzung werden wiederum die KVP-Teams beauftragt, welche nach Erfolgskontrolle die Dokumentation und d
Wie bereits beschrieben steht bei KVP die Qualitätsverbesserung für Produkte, Prozesse und die Dienstleistung im Vordergrund. Kosteneinsparungen sind sekundär zu sehen. Die Mitglieder der KVP-Teams begeben sich bewusst auf die Suche nach Optimierungsmöglichkeiten und hinterfragen stetig den Status Quo.
Durch die Team-Komponente und Anwendung von Kreativitätstechniken (siehe auch Kapitel "Einsatz von Kreativtechniken" im Buch) können mit Hilfe der Gruppendynamik bessere konstruktive Lösungen gefunden werden, als wenn ein einzelner Fachverantwortlicher zuständig für laufende Verbesserungen wäre.
Ein weiterer Ratschlag für die KVP-Praxis ist, den strukturierten Problemlösungsprozess aktiv anzuwenden, der in diesem Buch im gleichnamigen Kapitel erörtert wird. Der kausale Zusammenhang von Ursache und Wirkung von Problemen steht im Vordergrund. Des Weiteren ist besonders die Erfolgskontrolle nach Anwendung einer Änderung hier obligatorisch. KVP-Teams müssen nicht zwingend frei heraus mögliche Optimierungspotentiale finden, sondern können sich bei ihrer Arbeit auf viele wertvolle Quellen stützen, die Anhaltspunkte für Fehlerquellen und nicht ideale Prozesse liefern, z.B. bei KVP-Teams in der Produktion:
Reports über Fehlproduktionen (qualitativ mangelhafte Chargen etc.).
Statistiken aus der unternehmensinternen Warenausgangskontrolle.
Mündliche Aussagen z.B. von Maschinenbedienern.
Konkrete Reklamationen von Kunden.
Statistiken aus ggf. eingesetzten Quality Gates.
Ergebnisse von Qualitätsaudits.
Für eine Entscheidung über die aktive Anwendung von KVP-Empfehlungen der Teams ist i.d.R. der fachlich zuständige Abteilungsleiter oder je nach Auswirkung von Änderungen die Geschäftsleitung einzubeziehen. Mit der Umsetzung werden wiederum die KVP-Teams beauftragt, welche nach Erfolgskontrolle die Dokumentation und d
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Autoren-Porträt von Christian Flick, Mathias Weber
Christian Flick wurde 1979 in Melle (Niedersachsen) geboren. Neben nun 20-jähriger Berufserfahrung im Industrieeinkauf bei renommierten Unternehmen und einer dualen langjährigen selbständigen Tätigkeit im E-Commerce erwarb er im Jahr 2014 im Rahmen eines berufsbegleitenden Studiums den akademischen Grad des Master of Business Administration (MBA). Von der Motivation angetrieben, die betriebswirtschaftlichen Potenziale für diverse Unternehmen intensiv zu durchleuchten, entstand dieses praxisnahe Buch.Links zum Autor:
www.christian-flick.de
www.betrieblichesvorschlagswesen.de
www.einkaufwissen.de
www.buchportfolio.de
Mathias Weber, geboren 1980, ist Gepr. IT-Projektleiter und blickt auf über 15 Jahre Erfahrung als Berater und Projektleiter in einer Web- und Kommunikationsagentur mit der Zielgruppe der mittelständischen Industrie zurück. Er lebt in der wirtschaftsstarken Region Ostwestfalen, wo sich Deutschlands Küchen- und Maschinenbaubranche konzentriert. Sein Schwerpunkt sind webbasierende Intranets für produzierende Unternehmen ab 100 Mitarbeitern, die interne Prozesse verschlanken und standardisieren, sowie die Einführung von E-Commerce-Plattformen für Hersteller von Markenartikeln und Grosshändler.
Links zum Autor:
www.weberdev.de
www.autor.weberdev.de
www.betrieblichesvorschlagswesen.de
www.buchportfolio.de
Bibliographische Angaben
- Autoren: Christian Flick , Mathias Weber
- 2016, 384 Seiten, 39 Abbildungen, Masse: 15,5 x 22 cm, Kartoniert (TB), Deutsch
- Verlag: Diplomica
- ISBN-10: 395934970X
- ISBN-13: 9783959349703
- Erscheinungsdatum: 21.07.2016
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