Das überzeugende Vorstellungsgespräch für Führungskräfte

Einstellung - deutlich zu erhöhen.Beispielsweise erleben wir es regelmässig, dass Führungskräfte die Erfolge der Vergangenheit und ihren eigenen Anteil daran nicht ausreichend thematisieren und konkretisieren und sich auf diese Weise ungewollt als »Durchschnittsperformer« darstellen. Auch kommt es immer wieder vor, dass die vielfältigen Aufgaben im bisherigen Job mit einer taktisch falschen Schwerpunktbildung dargestellt werden, was zu Lasten der zu bewältigenden Hauptaufgaben im neuen Unternehmen geht. Dadurch entsteht dann unabsichtlich der Eindruck eines von den künftigen Aufgaben überforderten Kandidaten. Und es ist auch typischerweise zu beobachten, dass wichtige persönliche Antriebsmomente - wie das Interesse, Arbeitsprozesse zu optimieren, die Freude, die Qualität von Produkten zu verbessern, oder die Begeisterung, innovative Dienstleis-tungen zu vermarkten - in der »künstlichen« Situation Vorstellungsgespräch völlig unter den Tisch fallen und infolgedessen dem Bewerber eine eher passive Grundhal-tung und mangelndes Engagement zugerechnet werden.Wir werden Sie für diese und viele weitere unbeabsichtigte Stolpersteine in der Selbstdarstellung, die in der Konsequenz oft zu einer Ablehnung führen, in unserem Strategiekapitel »Wie coachen wir Führungskräfte?« (ab Seite 23) gründlich sensibilisieren. Ihr geschärftes Problembewusstsein für ein - fahrlässig - negatives Selbstmarketing in Vorstellungsgesprächen ist der erste wichtige Schritt.Aber an dieser Stelle bleiben wir nicht stehen. Schliesslich reicht es nicht aus, Fehler in Vorstellungsgesprächen zu vermeiden, um andere von sich zu überzeugen. Wir werden Ihnen daher ebenso die aktuellen Anforderungen an Führungskräfte in Personalauswahlverfahren vorstellen und Ihnen mithilfe unserer Beispielantworten ganz plastisch vor Augen führen, wie auch Sie es schaffen können, in Vorstellungsgesprächen inhaltlich zu überzeugen, indem Sie sich als passgenaue, stärkenorientierte und glaubwürdige Führungskraft präs

Innovationskompetenz? 121Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 122Beispielfragen und -antworten: Innovationskompetenz 12411.Kernkompetenz 4: Wie belegen Sie Ihre unternehmerische Kompetenz? 131Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 132Beispielfragen und -antworten: Unternehmerische Kompetenz 13412.Kernkompetenz 5: Welche Belege können Sie für Ihre Führungskompetenz liefern? 147Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 148Beispielfragen und -antworten: Führungskompetenz 15013.Kernkompetenz 6: Wie steht es um Ihre kommunikative Kompetenz? 158Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 159Beispielfragen und -antworten: Kommunikationskompetenz 16114.Kernkompetenz 7: Was bringen Sie an internationaler Kompetenz mit? 170Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 171Beispielfragen und -antworten: Internationale Kompetenz 17315.Das Job-Interview auf Englisch 178Englische Beispielfragen und -antworten 18016.Stress- und Fangfragen, unzulässige und unsinnige Fragen 186Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 186Beispielfragen und -antworten: Stress- und Fangfragen, unzulässige und unsinnige Fragen 18917.Welche Informationen erfragen Sie? 194Ihre Fragen sind wichtig 194Wann Sie härter nachfragen sollten 19618.Wo liegen Ihre Gehaltsvorstellungen? 199Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 199Beispielfragen und -antworten: Gehaltsvorstellungen 202Schritt IIINach dem ersten und vor dem zweiten Gespräch 20919.Zwischenbilanz: Was spricht für und was gegen die neue Stelle? 211Werten Sie Vorstellungsgespräche systematisch aus 21120.Nachfass-Mail: Wie sorgen Sie für positive Stimmung? 214Betonen Sie die Ernsthaftigkeit Ihres Interesses 21421.Mit welchen weiteren Auswahlschritten müssen Sie rechnen? 217Auswahlhürden für Führungskräfte 21722.Fallstudie: Analysieren und präsentieren unter Stress 222Typische Fehler 223Fallstudie mit typischen Aufgabenstellungen 22423.Kundengespräche: Emotionen im Griff 233Typische Fehler 234Typische Aufgabenstellungen in Reklamationsgesprächen 23624.Spezielle Fragen im zweiten Vorstellungsgespräch 242Typische Fehler: Vorzeitiges Aus! 242Beispielfragen und -antworten: Das zweite Gespräch 245Schritt IVTreffen Sie Ihre persönliche Entscheidung 25325.Risiken minimieren, Chancen ergreifen 255Wer führt, trifft Entscheidungen 255Schritt VDie ersten 100 Tage - überzeugen in der Probezeit 25926.Machen Sie eine Gegenspieleranalyse 261Neue Aufgaben, neue Ziele, neue Kollegen 261Eine gründliche Analyse hilft 262Vom 100-Tage-Plan zur Handlung 263Schlusswort: Lassen Sie die Korken knallen! 266Jetzt kennen Sie Ihr Profil in allen sieben Kernkompetenzen 266Geniessen Sie Ihre Erfolge 267Register 269