Analyseansätze im strategischen Management: Ein Kriterienvergleich der Portfolio- und SWOT-Analyse sowie des Lebenszyklu
Die hier vorgestellten Lebenszyklusansätze und Portfoliomodelle sowie die SWOT-Systematik dienen dazu, die strategischen Stossrichtungen eines Unternehmens festzulegen. Hierzu besteht die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens...
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Produktinformationen zu „Analyseansätze im strategischen Management: Ein Kriterienvergleich der Portfolio- und SWOT-Analyse sowie des Lebenszyklu “
Klappentext zu „Analyseansätze im strategischen Management: Ein Kriterienvergleich der Portfolio- und SWOT-Analyse sowie des Lebenszyklu “
Die hier vorgestellten Lebenszyklusansätze und Portfoliomodelle sowie die SWOT-Systematik dienen dazu, die strategischen Stossrichtungen eines Unternehmens festzulegen. Hierzu besteht die Notwendigkeit, die Stärken und Schwächen des eigenen Unternehmens festzustellen sowie die Chancen und Gefahren der Wettbewerbsumwelt zu identifizieren. Diese Aspekte gelten als zentraler Ansatzpunkt zur Konzipierung von Marketingstrategien auf der nachgelagerten operativen Ebene. In diesem Buch werden die Gemeinsamkeiten und Unterschiede, die Vorzüge und Schwachstellen sowie komplementäre Aspekte der drei genannten Methoden herausgearbeitet. Dabei finden empirische Erkenntnisse Berücksichtigung. Die Aussagefähigkeit dieser Ansätze hängt zudem von weiteren Analyseverfahren ab. Hierzu werden bspw. die Szenario-Technik, das 5-Kräfte-Modell, das Benchmarking und weitere Checklisten mit in die Untersuchung einbezogen.
Lese-Probe zu „Analyseansätze im strategischen Management: Ein Kriterienvergleich der Portfolio- und SWOT-Analyse sowie des Lebenszyklu “
Textprobe: Kapitel 2.2.3, Merkmale und Strategien des Marktlebenszyklus:
Das Unternehmen sollte neben den Ansätzen aus den vorherigen Abschnitten ebenfalls die Entwicklungstendenzen des Gesamtmarktes berücksichtigen. Der Markt-/Branchenlebenszyklus aggregiert alle Produktlebenszyklen eines Marktes wie z.B. dünnschichtige Solarzellen im Solarenergie-Markt. Der Verlauf von Technologiemärkten kann sich dem des TLZ s ähneln (vgl. Becker 2006, S.744ff.; Steinmann/Schreyögg 2005, S.203f.).
Der MLZ ist im Idealtypus gekennzeichnet durch einen normalverteilten Verlauf, und wird zumeist in die Entstehungs-, Wachstums-, Reife- und Rückgangsphase eingeteilt (vgl. Tab. 2) (vgl. Hungenberg 2008, S. 120f.; Porter 2008, S.213ff.). In der Literatur wird parallel auch ein 5-phasiger Ansatz (vgl. Müller-Stevens/Lechner, S. 255; Meffert et al. 2008, S.272) diskutiert, aufgrund der Abgrenzungsprobleme soll sich hier auf das 4-Phasenmodell konzentriert werden. Phasenspezifisch beschreibt der MLZ dieMarktcharakteristik und liefert Anhaltspunkte zur Bildung von Normstrategien (vgl. Meffert et al. 2008, S. 272).
Die aktuelle Position des Marktes kann aus den in Tab. 2 aufgelisteten Merkmalen abgeleitet werden. Kennzeichen für junge Märkte in der Entstehungsphase, ist ein zunächst relativ langsames Wachstum und eine geringe Marktdurchdringung. Ferner ist die Bedrohung durch Substitutionsprodukte als hoch einzustufen. Gründe hierfür liegen z.B. in der Ungewissheit, welcher technologische Standard sich etablieren wird. Erfolgsentscheidend in dieser Phase sind die Technologie, die Fähigkeiten der Fertigung und des Marketings (vgl. Becker 2006, S. 745f.; Grant/Nippa 2006, S.394). In dieser Phase kommt dem Markteintrittszeitpunkt eine grössere Bedeutung zu. Auf Technologiemärkten gilt es aufgrund kurzer Markt- und Produktlebenszyklen den richtigen Eintrittszeitpunkt zu wählen, da sich ansonsten die hohen F&E Aufwendungen nicht mehr amortisieren können. Demnach geht die Normstrategieeinher
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mit der Wahl einer geeigneten Timing-Strategie und einer Markteintrittsstrategie. Bei einer Pionierstrategie tritt man als erster in den Markt ein, was einen erheblichen Ressourceneinsatz erfordert. Aber man erhält die Chance zum Aufbau einer gewichtigen Marktposition und eines Technologie-Images. Um das Risiko zu reduzieren, könnten Kooperations- oder Akquisitionsstrategien bspw. mit dem Ziel verfolgt werden, neue Standards leichter durchzusetzen (vgl. Meffert et al. 2008, S.273f.). Pionierunternehmen können anfangs den Marketingmix frei konzipieren und im Zeitablauf Markteintrittsbarrieren aufbauen wie z.B. das Besetzen wichtiger Absatzkanäle. Zudem sollten Pioniere Früh- Adoptoren über gezielte Werbe- und PR-Massnahmen gewinnen, um den Diffusionsprozess im Markt zu beschleunigen (vgl. Becker 2006, S. 745f.; Grant/Nippa 2006, S.394). Alternativ dazu hat das Pionier-Unternehmen, wie Kotler et al. beschreiben anfangs drei strategische Optionen, um in einen noch latenten Markt einzutreten. Entscheidet es sich dafür, einen kleinen Teil der potentiellen Abnehmer anzusprechen, ist eine Einzelnischenstrategie einzuschlagen. Alternativ bietet sich die Mehrnischenstrategie an, indem mehrere Produkte auf unterschiedlichen Teilmärkten zeitgleich eingeführt werden. Die dritte Möglichkeit besteht darin möglichst viele Kundenerwartungen an das Produkt zu berücksichtigen und eine Massenmarktstrategie zu verfolgen (vgl. Kotler et al. 2007a, S.1033f.).
Die Wachstumsphase zeichnet sich, wie die PIMS-Studie belegt, durch relativ hohe Aufwendungen in den Bereichen F&E und Marketing aus. Gleichzeitig werden relativ grosse Renditen erzielt (vgl. Buzzell/Gale 1989, S.171ff.). Die Strategie der frühen Folger sollte darin bestehen, aus den Fehlern des Pioniers zu lernen, indem sie sich bspw. durch imitatives Überbieten mit einem verbesserten Produkt im Markt positionieren. Im Idealfall generiert der frühe Folger durch direktes Überspringen einen Leistungsvorteil.
Die Wachstumsphase zeichnet sich, wie die PIMS-Studie belegt, durch relativ hohe Aufwendungen in den Bereichen F&E und Marketing aus. Gleichzeitig werden relativ grosse Renditen erzielt (vgl. Buzzell/Gale 1989, S.171ff.). Die Strategie der frühen Folger sollte darin bestehen, aus den Fehlern des Pioniers zu lernen, indem sie sich bspw. durch imitatives Überbieten mit einem verbesserten Produkt im Markt positionieren. Im Idealfall generiert der frühe Folger durch direktes Überspringen einen Leistungsvorteil.
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Autoren-Porträt von Gunnar Levknecht
Gunnar Levknecht wurde 1976 in Eberswalde geboren. Sein Studium der technischen BWL an der HAW Hamburg schloss der Autor im Jahr 2010 mit dem akademischen Grad Diplom Kaufmann (FH) erfolgreich ab. Während seines Studiums sammelte der Autor praktische Erfahrungen in einem international tätigen Konzern. Seit 2010 arbeitet er im Dienstleistungssektor.
Bibliographische Angaben
- Autor: Gunnar Levknecht
- 2014, 1. Aufl., 92 Seiten, 17 Abbildungen, Masse: 15,5 x 22 cm, Kartoniert (TB), Deutsch
- Verlag: Igel Verlag Literatur & Wissenschaft
- ISBN-10: 3954850850
- ISBN-13: 9783954850853
- Erscheinungsdatum: 02.07.2014
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